智能时代，AI引领千行百业变革，大模型走向应用落地，孕育巨大市场空间，也对支撑智能化的软硬件系统提出更严峻挑战。为迎接这一挑战，华为加速鲲鹏、昇腾、鸿蒙等智能化核心生态系统的构建。智能时代，企业比拼的不仅是当下产品的竞争力，更是对未来变化的适应能力。
梳理创新理论演进脉络，不同历史时期有不同主导范式。20世纪初，创新主要受市场竞争牵引，熊·彼得在《经济发展理论》中将企业家精神视为推动周期与利润的关键动力；二战结束后，范内瓦·布什在《科学：无尽的前沿》中主张以国家力量系统性推进基础科学研究，创新由此进入“科技拉动”阶段；80至90年代，唐纳德·斯多克斯在《巴斯德象限：基础科学与技术创新》中提出“市场+科技”双轮驱动，催生出集成产品开发（IPD）等系统方法论。随后，亨利·埃茨科威兹与罗伊特·雷德斯多夫以“三螺旋”模型补充政策维度，形成了大学—产业—政府协同的创新体系。
从90年代至21世纪初，詹姆斯·穆尔在《竞争的衰亡：商业生态时代的领导与战略》中断言，企业竞争已让位于生态系统竞争，“生态驱动”成为新范式。
这一跃迁在产业实践中已现端倪：谷歌与苹果以WebKit开源联盟击溃微软IE，英伟达通过构建CUDA生态完成从传统显卡到通用GPGPU的跨越。这一切都昭示：生态科技竞争中，企业创新唯有顺应时代范式，方能在下一轮竞争中赢得先机。
从今年DeepSeek通过开源引爆行业、快速形成领先地位的案例中可见，其通过开源生态撬动，不仅激活了开发者的创造性，更直接触发了2025年AI基础设施创新潮，推动全行业在模型优化、场景适配等关键领域实现了集体跃升。像DeepSeek这样小规模的公司，能产生如此大的影响力且快速构建生态能力，深刻彰显了生态创新的力量。
服务好开发者，从性价比到易用性与开放性
传统产品研发范式中，企业主要聚焦于产品本身的质量控制与成本效益，通过领先技术和规模效应构建竞争壁垒。而在生态驱动的创新时代，核心是通过开放生态体系与合作伙伴共同构建利益共同体。同时，下游厂商通过集成产品、融入自身业务创造，放大并传播产品价值。
越来越多实践表明，生态产品既是To B，也是To C，更是To D（Developer）。生态型产品首先是开发者系统，开发者即“伙伴”，也即“客户”。作为整个产业链中价值传播的节点，开发者既挖掘产品潜在价值，也反馈业务实际需求。
这一转变对技术产品的易用性与开放性提出了更高要求：前者决定生态的触达广度，后者则影响价值共创的深度。
从DeepSeek的极高性价比案例中也可以看到，计算系统只有足够开放和易用，用户才能打开技术创新的潜力，不断应用工程思维深度挖掘优化，创造巨大价值。
这些年，华为在加速构建鲲鹏、昇腾、鸿蒙等核心生态系统时，用户反馈了较多问题，例如产品易用性不足、编程界面不稳定、开放程度不够、缺乏友好的操作指导、申请流程复杂等。
用户反馈给我们很大触动。尽管我们已提出“API First”原则、3C8D等体系化方法，初步建立了面向开发者的设计理念和技术规范，但实际效果与友商相比，在API、SDK、IDE等工具链的易用性、完整性、稳定性以及文档质量等方面仍存在显著差距。
根源在于，我们还停留在产品思维或技术驱动思维上，并未做到以开发者体验为中心，未从开发者入门到掌握进阶的全旅程，系统化设计和提升其效率与体验。基于客户反馈，我们提出面向开发者生态的Open API“七易八按”设计原则，包括：易学习、易开发、易上架、易维护、易演进、易自服务、易连接社区；按应用场景、按规范、按流程、按设计、按功能性能SLA、按节点、按开发者套件、按生命周期，完成开发工具从设计到运营的全生命周期规范。
唯有服务好开发者，华为生态建设才可能真正用得广，走得远。
生态建设是长期主义，要有前瞻性和战略耐性
当今科技快速变化，开放的生态型产品体系天然具有不确定性，创新往往不可预知。这需要各业务组织沿着产业链上下游，与关键伙伴强强联手、构建联盟，共同创新、共同牵引行业发展趋势和方向，使投资更有确定性。
同时，创新过程中需要洞察业务发展规律，识别变与不变，确保提供稳定架构，支撑生态体系的长期构建和积累。伙伴在生态体系中的投资应得到保障，为开放体系提供足够的底气。我们过去的产品架构变化过于频繁，给用户带来较大冲击，未能有效保护客户在系统上的智力投资，这也是近期产品架构体系的关键优化方向。
生态不是一场冲刺赛，而是马拉松。需要有面向未来的前瞻性投资，以及长期持续构建的战略耐性。所有生态体系建设都面临“先有鸡还是先有蛋”的问题：没有成熟的软件应用就不会有用户，而没有大量用户，开发者也缺乏投入动力。以英伟达为例，其多年专注于GPU领域，以CUDA软件平台培育开发者生态十余年，投入大量资源维护和更新，让开发者能基于此开发大量应用。因此，生态建设不能急功近利，需长期耕耘，分清哪些是需长期培育才能开花结果的沃土，哪些是能短期见效的产品化项目。不能因短期业绩考核压力，做出杀鸡取卵的短视行为。
贴近伙伴和开发者，关注老师和学生的源动力与成长
好的产品是用出来的。我曾与一位业界生态专家交流，他提到：成功构建技术生态的企业往往具备高层深度参与的特征。CUDA诞生之初，业界对并行编程还很陌生。英伟达首席科学家David Kirk亲自参与布道，奔走于各大高校讲授CUDA编程，促成与伊利诺伊、加州理工、斯坦福等多所学校建立“CUDA卓越中心”。Kirk在布道过程中完成《Programming Massively Parallel Processors》一书，成为CUDA最经典的教义。英伟达很多高级专家均深度参与赋能体系建设，其从业经验让培训材料更贴近开发者诉求。甚至CEO黄仁勋也频繁参与技术路线讨论。这种高层亲力亲为的生态建设模式最终收获显著回报：学术界的GPU通用计算需求，直接推动英伟达从图形处理器向GPGPU的战略转型，为其人工智能计算霸主地位奠定生态基础。
在生态运营上，华为已启动“布道师”计划，但文档资料质量、社区治理能力仍有待提升。此外，围绕华为算力的伙伴在数量和质量上均有较大提升空间。
华为的专家和主管，是否能够学习英伟达，深入生态一线，贴近客户与开发者，真正将‘服务好开发者’与‘服务好客户’视为同等重要的文化融入骨髓？各级主管是否应亲力亲为，将构建生态作为最关键的工作？
我在甘肃煤矿调研时，看到2012实验室的专家们正在现场系统调优，这让我思考：华为拥有众多军团和海量客户，单靠公司专家团队点对点支持，如何支撑全行业的数字化转型？而在不远处的兰州大学，成千上万学习过华为技术课程的学生却苦于缺乏实践机会——他们掌握了理论知识，却难以转化为就业竞争力。我们能否开放资源，有选择地开放行业应用和真实场景，让高校学生和开发者获得实战机会，用真实场景和实践为未来培养真正的开发者？
积极行动，“跑得稳”才能“跑得远”
我曾与商业生态之父詹姆斯·穆尔讨论其著作《竞争的衰亡：商业生态时代的领导与战略》，他认为当前的竞争并未衰亡，而是更多转向生态这一新战场和模式，这考验我们的战略定力与组织韧性。
世界上最远的距离，在“知道”与“做到”之间，而缩短这一距离的，是积极的行动。千里之行始于足下，唯有不断审时度势、洞悉市场机遇与挑战，在实战中成长，在反思中进步。
未来三年，我们计划在生态领域发展数千位布道师，每年培养上百万学生。我们要放下身段、放空心态，适应新形势，认真学习业界先进经验；同时切实审视伙伴与开发者的问题和建议，积极行动，通过价值创造、提升伙伴与开发者体验的竞争力，打造中国领先的计算生态，为世界提供第二个选择；推动鸿蒙单框架的规模发展，为全球三分天下奠定坚实基础！
清空
