商业生态系统：着眼当下，共建未来

在我的工作中，常常需要对各类组织进行研究和学习。对我而言，能与身处商业和技术最前沿的人士会面、碰撞思想，是一件非常愉快的事。与华为的交流自然也不例外，甚至收获更多。

在本文中，我将从以下几个方面进行分享：对商业生态系统的研究现状进行总结；分享我对华为的一些观察，以及对未来商业生态系统相关的工作提出一些初步的建议和思考。

商业生态系统的前沿研究：对下一个时代的洞察

对商业生态系统的研究，已迅速发展为管理与组织领域研究中最具活力和影响力的方向之一。几十年前，商业生态系统研究的初衷是帮助面临生存挑战的企业找到出路；如今，这项研究已发展成一个全球性的跨学科领域，涵盖经济学、战略学、计算机科学以及社会学等多个学科。

就我个人而言，我最初进行商业生态系统研究的背景是：当时的企业不仅亟需重塑业务，而且渴望重新构建与客户、供应商和合作伙伴之间的整体网络。其中最具代表性的案例是1985年——贝尔系统的母公司AT&T经历重大业务调整后，作为全球电信业典范的贝尔系统被拆分。这一集成系统的拆分虽带来了前所未有的不确定性，却也为更开放、协同和网络化的创新奠定了基础。回过头来看，这次组织拆分催化了创业和基础设施发展的浪潮，而正是这股浪潮定义了现代电信业的格局。这种集体的、分布式的创新模式，至今仍是商业生态系统最有力的典范之一。

如今，商业生态系统的学术研究已发展成一个极具生命力的超巨型领域，孕育出众多充满活力的子领域。其中，创业生态系统和初创生态系统的研究尤为突出，这类研究聚焦于如何在特定区域和行业中培育创新的条件，强调为早期创业者提供获取资本、指导和同伴网络的机会至关重要——这也推动了孵化器和加速器在全球的迅猛发展。像YC创业投资加速器（Y Combinator）这样的组织已经充分证明：结构化的支持环境不仅能帮助初创公司顺利启动，还能培养出未来可引领企业发展的领导者。

另一个持续增长的研究领域，聚焦于大公司和其孵化的创业公司之间的关系。在中国，一些企业在具备足够的实力后，会在与其业务密切相关的领域鼓励初创企业发展，助力小企业成长、解决实际问题，并最终反哺母公司的能力建设。这些由大企业培育的初创公司，通常会变成创新高地，进而催生二级网络和协作式的生态系统，进一步丰富更广泛的商业形态。

第三个研究前沿是人工智能（AI）和商业生态系统的交叉领域。随着AI应用的日益普及，企业在共享数据集、协作模型和泛生态系统的AI平台等方面，需要应对的问题愈发复杂。例如，复杂的全球供应链越来越容易受到级联风险的影响，这推动了更多投资流向AI驱动的风险评估和风险缓解工具开发；元分析软件（Meta-analytical Software）和共享情报网络也开始成为提升生态系统弹性的关键要素。

另一个更受关注的研究领域是多模型AI系统的发展。如今，大型语言模型（LLM）通常以混合专家模型（MoE）的形式运行，将任务下发给专门的子模型处理。以计算生物学领域为例，生成式AI工具会先识别出数千个可用于药物开发的候选分子，然后再借助传统的分析方法对这些候选分子进行提炼。这种机器学习和传统计算的融合，也代表了一种强大的生态系统设计和协作的新范式。

生态系统研究与制度经济学或产业组织等早期研究领域的区别，在于其具备整体性、面向实践的视角。商业生态系统被视为专门构建的系统，由领导者设计，旨在解决管理、技术和社会领域的前沿问题。这吸引了全球成千上万名研究人员，他们现在直接与从业者展开接触，针对前沿生态系统进行研究并提供支持。

这些领域的发展动态与华为存在高度相关性。随着华为围绕其自身技术构建初创企业和开发者生态系统，它将面临该研究体系诸多固有挑战，同时也会迎来该体系带来的机遇。此外，作为全球基础设施的领导者，华为将在全行业范围内推动共享数据集和构建AI服务中发挥作用。要达成这样的目标，不仅需要专业技术知识，还需要深刻理解社会、文化和组织动态——而这正是生态系统研究能提供高价值洞察的地方。

归根结底，商业生态系统研究作为一场学术研究运动，其最具启迪性的地方在于，它为领导者和从业者提供了一个可供反思的视角。对生态系统中的知识、机构和协作的研究，不仅仅是一项理论练习，更能帮助各类企业组织做好准备，迎接日新月异的世界所带来的挑战。

以平衡视角看华为的战略形势

华为曾历经诸多逆境和阻力。传统意义上，这些制约因素可能会从根本上阻断一家企业的成功之路。但华为却开辟了新的路径，尽管目前仍然面临阻力，但这也意味着华为将开辟更多的发展通道。

从旁观者的角度，我想强调：务必牢记，当前所掌握的能力可以作为竞争的优势，这一点至关重要。能同时拥有当前体量的技术实力，以及将这些技术落地的组织能力，绝非易事。

首先，在技术成就方面：华为已经发布了开放式的全新全栈技术——“全新”意味着无历史包袱，并提供持续支持，为新时代的创新者提供了可全球协作的工具、技术和服务底座。随着我们进入AI时代，全栈的意义已超越了技术本身——它打开了一扇可以探索前所未有可能性的门户。

显然，华为正在进行一场技术竞赛。由于在某些领域尚未领先，它暂时无法为其潜在的生态系统成员提供最新的技术。然而，华为已然证明，它能够持续高速推进技术发展并缩小差距。因此，假以时日，通过华为的联结作用，生态系统成员必将会日益与领先技术接轨。对于许多潜在的生态系统成员来说，这样的效应已然足够。

第二个成就是技术实力背后的组织流程体系和管理敏锐性。华为是世界级的领先企业，有着也许是全球顶尖的业务改进流程方法。华为通过系统化的业务流程整合各项活动，推动价值网络能够大规模发展并持续改进。我认为，这正是借助业务流程化和持续改进，实现系统化、可扩展的创新。华为的能力体现在两方面：一是能协调数十万富有创造力的人才参与全新全栈开发并做出贡献，二是能在众多垂直行业中与客户携手取得成就。

技术成果和流程成果是相关的。全新的全栈技术要求华为从世界各地招募最具创造力的人才，构建一个全新的协作社区，而这一过程面临的挑战在于生态系统的建立、促进和发展。

华为的优势是什么？其优势在于能通过学习人的知识与规模化流程来创造技术。一个突破性的思路是，华为的流程管理知识可以延伸至商业生态系统的培育上。这不是简单的一对一适配，因为商业生态系统不仅是技术和贡献者的集合，更是人的社会和文化属性的集合。此处的机会点在于，商业生态系统培育的完成，能为流程改进提供许多有价值的输入，进而使华为在商业生态系统发展中处于领先地位。当华为成为生态系统发展的系统性领导者时，这种能力本身将成为吸引潜在成员的要素，而这种吸引力又会反哺为对相关技术的支持。

致力未来：商业生态系统流程的挑战与前景

在我职业生涯中，遇到过最重要的任务——也可以说是最大的挑战之一，是开发一套规模化的流程方法，用于创建商业生态系统。这套流程可以作为持续反思、改进和创新的基础，它所带来的挑战综合了技术、组织、社会和心理多个层面。我相信，华为有独特的优势来应对这一挑战。

多年来，我一直在与制定生态系统战略和流程的组织合作，并对其展开研究。我见证了许多企业构建框架的过程，领导者正是基于这些框架对生态系统进行设计和编排。这些方法帮助企业以具有变革性的方式连接技术、合作伙伴和客户。以安谋公司（ARM）为例，他们在架构和生态系统开发上倾注的努力，赋能了全球数千个生态系统的成长。

然而，我也观察到了一个长期存在的局限性：在大多数组织中，一旦生态系统流程成功开发并被证实有效，组织的注意力就会转向具体举措的成功上。例如，人们可能会开始关注如何针对特定的场景进行评估、改进和调整，但很少有组织会持续且系统性地改进底层的流程本身。领导者往往成为“战地将军”，专注于战术上的成功，而忽略了对自身所用的方法和理念进行结构性反思。

在我看来，华为的做法代表了一种根本性的转变。通过将商业生态系统开发流程的责任归属赋予高层领导，并使其成为标准化、可衡量且可改进的组织能力，华为正在探索规模化的反思实践。这是一个非同寻常的突破。

已故的唐纳德·舍恩（Donald Schön）是专业教育领域的先驱，他曾观察到：绩效最卓越的专业人士并非仅仅套用常规方法，他们会反思自身实践、识别模式、质疑假设，并随着时间推移不断优化方法。即便在个人层面做到这一点，已然极具挑战性；而将其嵌入到像华为这样规模庞大、结构复杂的组织中，更是近乎前所未有。然而，华为似乎已经找到了实现这一转变的方法。

使这一实践得以实现的，是规范化地运用标准流程。在许多组织中，标准化常被视为是对创造力的桎梏，被当作僵化的机制——如削足适履一般，强行将各种挑战塞入固定的模式。但在华为，标准化的流程似乎发挥着截然不同的功效：它们为反思和改进提供了清晰的框架，允许流程元素被系统性地改变和重构。这种方法使创造力和创新能在规范的结构中蓬勃发展。

这一原则让人不禁联想到爱德华兹·戴明（Edwards Deming）等人最初发起的质量流程运动，他们将流程标准化视作有意义改进的先决条件。不过，戴明的哲学主要应用于机械制造流程；而华为正在尝试将这一思想扩展至极具复杂性的领域——包括社会系统、技术平台和认知生态系统。

当然，目前尚不确定这些举措将如何展开。开发一套商业生态系统流程，在解决技术问题的同时兼顾人的因素、社会和心理层面的问题，无疑是一项艰巨的任务。但我坚信这能够实现，也完全支持这一尝试，并会持续从中学习。

一旦成功，这项工作将标志着管理和商业实践新时代的开始——在这个时代，企业不仅要参与到生态系统中，更要掌握生态系统培育的艺术和科学，学会通过结构化、反思性的创新使生态系统不断壮大。

华为决定踏上这一旅程，是一场哲学意识、组织纪律性和创造性雄心的罕见结合。这无疑是一项值得全力支持的事业。

构建AI时代的生态系统：新一代前所未有的机遇

我们正在经历代际变革，所处的社会正迅速成为一个由技术创客和用户共同组成的全球互联社会。下一代的领导者和文化创意者对生态系统秉持开放、探索和长期投入的立场，其中许多人都意识到，地球和全世界人民的需求和机遇应被重视。同时，不少人天生具备协作的本能，他们坚信，协作对于推动前所未有的技术革新和社会变革至关重要。

像华为这样的生态系统，完全可以且应该成为全球最好的商业孵化器。它们理应为富有创造力、兼具冒险精神且愿意努力付出的人提供强有力的支持——在这种环境中，心怀抱负的贡献者会真切感受到自己正在参与一生难得的机会。对于世界上最有能力和最敢拼搏的个体而言，这样的生态系统可以成为最有吸引力的地方，让他们从中找到归属感，同时实现学习和创造的价值。

要释放这种潜力，团队的组建方式也需要重新被审视。正如跨职能团队在产品开发中不可或缺一样，跨职能的生态系统开发团队也将成为常态。这些团队需具备新的能力——成员不仅包括工程师和产品经理，还需要吸纳人类学家、社会学家、政治思想家和营销人员，这些人更擅长驾驭文化叙事和社区动态。在许多情况下，他们不会像传统的B2B营销人员那样思考问题，而更像充满活力的创意社区的搭建者。

由于最成功的生态系统会吸引最有活力和创造力的人才，我们必须格外注重培育创造性的亚文化、社区和网络。我们所设想的理想生态系统，不仅仅围绕技术构建——其核心在于文化与人。在未来世界中，生态系统将不可避免地围绕愿景、价值观，甚至在地缘政治层面展开竞争。我们必须支持开放、合作和包容——不仅因为这些价值观是正确的，更因为它们是实现人类繁荣所必需的。

将全世界的人都纳入其中，这一点很关键。如果数十亿人仍被排斥在技术应用和社会参与之外，未来的成功便无从谈起。我们在构建这些生态系统时，其实也是在创造空间，让世界各地的人们可以实现连接、获得成长并作出贡献。从这个意义来说，生态系统构建这项工作具有某种神圣的特质。我们过去在扩大全球连接方面的成功——特别是在4G时代，已经证明，当我们许下承诺并兑现时，所开创的可能性是何等广阔。

当我们着手塑造生态系统时，有一个问题始终最为重要：这个生态系统中有谁？对生态系统的定义，不只关于市场空间或技术，更关乎人、关系和信任。最强大的工作往往并非始于销售或扩展，而是从倾听、连接和关系培育开始。

当安谋公司进入中国时，并没有急于推动产品销售和达成KPI。相反，他们派出团队前往深圳了解当地情况，与众多人士会面，并促成彼此间的相识。在两年多的时间里，他们的重点工作是构建一个充满信任和创造力的网络。在那之后，他们才开始邀请各方加入ARM生态系统，共同创造具有行业变革性的技术。

这正是构建生态系统的艺术所在：发现那些尚未被看见的连接，培育协作的种子，并创造出让最具创造力的人心生向往的环境。凭借我们现在掌握的工具和价值观，我们完全可以立志创造这样的生态系统——它们不仅强大，更能改变生活，为自己、为他人、为全世界。