Интервью Жэня Чжэнфэя с The Wall Street Journal.

Мэтт Мюррей, главный редактор The Wall Street Journal: Мистер Жэнь, спасибо. Мне очень приятно находиться здесь и я хочу поблагодарить Вас за то, что пригласили нас побеседовать с Вами и задать несколько вопросов. Мы очень благодарны. Итак, мы только что посетили Ваш европейский кампус и увидели Ваши русские коридоры. Это действительно грандиозная серия зданий. Кроется ли в этом масштабе, размахе сообщение о мощи Huawei? Или силе Китая в виде корпоративного присутствия в мире? Мне, американцу, трудно это не чувствовать, придя сюда, в это грандиозное пространство, и увидев все то, что вы хотели, чтобы мы увидели. Есть ли в этом всем какое-то особое послание?

Жэнь: Прежде всего, я хочу сказать спасибо за это интервью. Пожалуйста, не стесняйтесь задавать мне самые сложные вопросы, я постараюсь быть очень прямым в своих ответах.

И Кси Лю Бэй По Кун (Xi Liu Bei Po Cun) в нашем кампусе на озере Суншань, и выставочный зал в центре Чичиа (Jijia) были спроектированы японскими архитекторами. У каждой из наших производственных линий есть такой выставочный зал, обычно в подвале. После того, как клиенты осматривают залы, мы приглашаем их наверх на кофе и пообщаться. Эти два белых и желтых зала были предназначены для больших собраний. Итак, я хочу сказать, что все эти художественные проекты были созданы этими архитекторами. Они не имеют ничего общего с культурой, которую мы хотим распространять.

Мы также строим еще один новый кампус исследований и разработок в Цинпу, Шанхай, площадью около 430 акров. В его разработке участвуют пять всемирно известных западных архитектурных компаний. Они придумали современный, но одновременно классический дизайн, который напоминает виды на набережную Чикаго. Конечно, этот дизайн будет вдохновлен шанхайским очарованием прошлого. Когда все будет готово, ученые не из Китая будут здесь работать. Проекты этих зданий имеют непосредственное отношение к вкусу архитекторов и их предложениям и не имеют ничего общего с культурой Huawei.

Мэтт Мюррей: Пока Ваши сотрудники вели нас по коридору до выставочного зала, они сказали, что это «Коридор Трампа». Так и в этом нет никакого посыла?

Жэнь: Нет. Но это очень красиво. Эти картины - работы более 150 известных русских художников. Из-за санкций США они живут трудной жизнью. Они прибыли рисовать для нас из-за экономических трудностей в их стране. Они сказали, что если Россия не была бы под санкциями администрации Трампа, вряд ли они приехали бы сюда, чтобы сделать эту работу для нас. Когда они пили кофе здесь, они шутили, что этот коридор можно назвать «Коридором Трампа». Они сказали, что мы должны поблагодарить Трампа, потому что даже у Кремля нет такого красивого коридора.

Мэтт Мюррей: Как Вы думаете, президент Трамп когда-нибудь придет увидеть этот коридор? Вы можете представить, как он пришел бы сюда и увидел это?

Жэнь: Мне бы очень хотелось, чтобы он побывал здесь. Если ему неудобно приехать во время исполнения своих обязанностей, мы будем рады встретить его и позже. Мы, безусловно, окажем ему теплый прием. Много лет назад президент Картер посетил Huawei после того, как покинул свой пост. Мы также будем рады тепло встретить конгрессменов США, других высокопоставленных правительственных чиновников и журналистов. США - великая и инновационная нация.

Мэтт Мюррей: Позвольте мне спросить о США. Задолго до президента Трампа или даже президента Обамы, у Huawei были проблемы с США при обеих администрациях. Как Вы думаете, что является основной причиной долгой истории осложнений между правительством США и Huawei?

Жэнь: По сути, я не думаю, что между правительством США и Huawei была конфронтация. Наша компания всегда восхищалась США. Мы многому научились на основе ее культуры и принципов управления.

С момента основания Huawei неспящий дух Силиконовой долины запечатлелся в сердцах всех наших сотрудников. Мы так усердно работали, чтобы учиться у США. Многие стартапы в Силиконовой долине были запущены в гаражах. У Huawei же не было даже гаража. Мы начали в потертой квартире и стали тем, чем мы являемся сегодня, делая постепенно шаг за шагом. Опыт американских компаний является хорошим примером для нас.

За последние 20 с лишним лет мы пригласили десятки американских консалтинговых фирм, чтобы они могли проконсультировать нас по вопросам нашего управления. Они имеют четкую общую картину нашей организационной структуры и процессов, которые насыщены американской культурой. KPMG также проверяет нас ежегодно на протяжении более 10 лет. Если вы хотите узнать о нашем финансовом положении, просто проверьте отчеты за последние 10 с лишним лет, хранящиеся у KPMG.

За последние три десятилетия мы многое пережили и привыкли к трудностям. Поэтому я никогда не считал, что у нас были сложности с администрацией Обамы Для нас администрация Трампа является в определенной степени мотиватором, который заставил нас выйти из зоны комфорта. Чтобы оставаться на плаву, нам нужно интенсивно грести. Наши усилия привели к увеличению доходов и прибыли. Если в конце года мы получим более высокую прибыль несмотря на то, что постоянно находимся под давление, я беспокоюсь о том, как мир станет нас воспринимать. Благодаря усилиям наших сотрудников мы видим лучшие результаты. Так что я не могу сказать, что это конфронтация с США.

Мэтт Мюррей: Позвольте мне попробовать еще раз, как Вы тогда объясняете американскую враждебность? И при всем том, что Вы уже сделали, есть ли еще что-то в ретроспективе, что Вы могли бы сделать или должны были сделать, учитывая то, как правительство США теперь смотрит на Huawei?

Жэнь: Я думаю, что их враждебность в основном от того, что они недостаточно знают о Huawei. Многие крупные американские компании начинали с малого. Такие компании, как Amazon, Google и Facebook были основаны после нас, но росли быстрее. Мы были немного консервативны, поэтому мы росли не так быстро, как они, и нам потребовалось больше времени для роста.

Если мы посмотрим на историю американских компаний, они приняли отличный подход, который сочетает инновационные бизнес-модели с технологическими инновациями, а это означает, что у них был глобальный бизнес-план еще до того, как их продукты были полностью разработаны. Однако Huawei не был таким дальновидным. Мы начали в сельской местности и наши горизонты были не такими широкими, как у американских компаний. Мы начали с технологических инноваций и наши сотрудники по исследованиям и разработкам были очень уверены в себе. Мы начали развивать нашу бизнес-модель только после того, как наши продукты были готовы. В результате наш рост был медленнее, чем у американских компаний, и поэтому у нас нет реальных бизнес лидеров в Huawei даже на сегодняшний день.

Мы по-прежнему сосредоточены на технологических инновациях и часто не знаем, как продавать продукты даже через год или два после их разработки. Так что нам еще есть чему поучиться. Мы все еще сначала разрабатываем продукты, а потом думаем о том, как их продавать.

Мэтт Мюррей: Но сейчас вы находитесь в более чем 170 странах и регионах, вы являетесь ведущим поставщиком в большинстве этих стран и регионов, и вы, как мы видели, лидируете в направлении 5G. Вы являетесь угрозой для США из-за вашего успеха? Как Вы думаете?

Жэнь: Я не думал, что США будут чувствовать угрозу от этого. Они очень сильны, когда дело доходит до научных и технологических инноваций. Вчера мы опубликовали статью, в которой излагаются изобретения, сделанные США за последние 100 лет, и они характеризуют США как великую страну. Вы можете взглянуть на нашу внутреннюю доску обмена сообщениями, сообщество Синьшэн.

В США есть очень сильный механизм для технологических инноваций, и я не думаю, что они будут обеспокоены тем, что на какое-то время отстанут в определенной технологии. Я видел замечания министра торговли Росса, недавно сделанные в Индии. Он сказал, что США могут догнать и обогнать Huawei за три года. Я считаю, что это вполне возможно.

США приняли неверное решение касательно 5G. Они устремились сразу развивать 6G связь, потому что думали, что она имеет более высокую пропускную способность и будет более ценной. Они обратились к высокочастотным полосам для миллиметровых волн. Они не думали, что 5G придет так быстро, и вместо этого думали, что у них будет достаточно времени, чтобы сделать прорыв в теориях и технологиях, которые учитывают короткие расстояния покрытия для 6G. Но 5G был коммерциализирован менее чем за 10 лет.

Huawei выбрал полосы промежуточных частот. На самом деле это был риск для нас. Большинство стран не выбирали полосы промежуточных частот в то время, отдавая предпочтение высокочастотным полосам, потому что они не думали, что 5G можно коммерциализировать так быстро.

Они не понимали, что математическая статья турецкого профессора Эрдала Арикана будет означать, что 5G может создать индустрию менее чем за 10 лет. Они думали, что смогут сделать прорыв с 6G, если разработка 5G будет медленнее. Когда будет разработано больше теорий о дальности передачи и внедрены технологические инновации, 6G определенно будет лучше.

Однако эти теоретические и технологические прорывы еще не сделаны, поэтому 6G означает просто более высокую пропускную способность. Но поскольку дальность передачи очень мала, коммерциализация по-прежнему невозможна. И в это же время началось широкое внедрение 5G по всему миру.

Так что я не думаю, что США проиграли Huawei. Они просто сделали неправильную ставку. Huawei сделала ставку на технологию сантиметровых волн, в то время как США сделали ставку на миллиметровые волны. Если США изменят свое направление, я полагаю, что они скоро могут догнать Huawei, и я не думаю, что они будут атаковать нас просто потому, что мы немного оторвались.

Дэн Стрампф, репортер The Wall Street Journal: большое спасибо, мистер Жэнь, за то, что снова встретились с нами. Мы очень ценим Ваше время. Что касается США и Huawei, а также вашей долгой истории сотрудничества и конфронтации, то в этом году Вы неоднократно говорили об идее продажи лицензий на вашу технологию 5G западным, но особенно американским компаниям. Не могли бы Вы дать нам представление о том, как сейчас обстоит этот процесс? Был ли у Вас какой-либо интерес со стороны американских покупателей? Вы наняли какие-нибудь инвестиционные банки или посредников, чтобы помочь себе попытаться продать эту технологию? Где Вы видите этот процесс?

Жэнь: Во-первых, мы абсолютно искренни в нашем предложении лицензировать нашу технологию 5G в США и в этом нет никаких уловок. Почему мы хотим, чтобы американские компании стали сильнее? Потому что мир будет более уравновешен тремя «суперсилами» 5G. Если бы США не хватало 5G, мы столкнулись бы с давними трудностями, и Европа также оказалась бы в беде. Поэтому мы действительно надеемся лицензировать все наши 5G в США. Мы дадим США все, что они хотят, и не будем ничего утаивать. После лицензирования мы сможем двигаться вперед бок о бок с США, и я считаю, что мы все еще можем обогнать других. Это наша мотивация и цель лицензирования 5G.

Во-вторых, США не могут обойти 5G и перейти непосредственно к 6G. Каждый шаг имеет значение в секторе связи. Если кто-то перепрыгнет один шаг, они могут столкнуться с огромными проблемами в будущем. Это займет много времени для разработки технологий с нуля. У США много денег, в то время как самой большой проблемой для Huawei является нехватка денег. Если США заплатят для получения лицензии 5G, мы можем использовать эти деньги для финансирования наших исследований и разработок 5G и других новых технологий, а также делать более смелые шаги вперед. И США могут использовать наши технологии, чтобы расти быстрее, потому что они уже создали огромный фундамент науки и техники. Тогда мы сможем добиться мирного развития и конкуренции.

Ни одна американская компания еще не обращалась к нам. Как только возникнет необходимость, мы попросим инвестиционные банки помочь со сделкой.

Мэтт Мюррей: они могут позвонить вам, верно?

Жэнь: Да, но они не обращались. Возможно, они тоже боятся? Боятся быть заподозренными, если они будут работать с нами?

Дэн Стрампф: Я бы просто проконтролировал и спросил, почему, по Вашему мнению, не появилось ни одной компании, которая бы адресовала вам это предложение? Huawei – лидер в технологиях 5G. Следовательно, партнеры должны хотя бы выразить свою заинтересованность, но похоже, что никто этого не делает?

Жэнь: Я тоже не знаю почему. Они могут бояться политических подозрений из-за сотрудничества с Huawei. Или, возможно, они не хотят выходить на этот рынок. Мы не можем проактивно связаться с американскими компаниями из-за черного списка.

Мэтт Мюррей: Считаю необходимым спросить, на самом деле, как вы знаете, на протяжении всей истории компании Huawei поступали обвинения в краже со стороны крупных компаний, от частных лиц, от Cisco до CNEX. Мы писали об этом в этом году, как Вы, наверное, знаете. Почему они были такими настойчивыми на протяжении стольких лет? И были ли когда-либо в компании какие-либо сложности, даже в прошлом, когда речь шла о краже?

Жэнь: Утверждения не обязательно являются фактами. В адрес Трампа было больше обвинений, чем в наш. Мы всегда уважали интеллектуальную собственность (ИС) третьих лиц. Многие крупные американские компании ежегодно выплачивают нам крупные суммы в виде роялти от ИС, но мы платим им больше. За прошедшие годы мы получили патентные пошлины в размере 1,4 миллиарда долларов США, но заплатили более шести миллиардов долларов США в виде роялти. Кроме того, компания Huawei ежегодно инвестирует от 15 до 20 миллиардов долларов США в исследования и разработки, и у нас более 80 000 сотрудников, занимающихся исследованиями и разработками. Мы не мировой лидер, ставший таковым благодаря кражам. Хороший человек все еще может сталкиваться с критикой. Мы по-прежнему верим в решения, принятые судами США.

Ева Доу, репортер The Wall Street Journal: Мы недавно ездили в Ваш родной город в Гуйчжоу, и мы хотели узнать больше о Вашем прошлом и Вашем опыте. Мои родители из Цзинаня, Шаньдун. Они жили недалеко от источника Баоту.

Жэнь: Место, где я вырос, было довольно закрытым и мало повлияло на мой рост. Я был немного непослушным в детстве и вырос свободным от многих ограничений. Достичь высот, проживая в столь замкнутой среде, казалось невозможным. Представьте, у меня появился доступ к библиотеке только после того, как я поступил в университет, и тогда я очень много читал, утоляя голод. Моя семья не имела выгодной с политической точки зрения истории, поэтому говорить о  больших перспективах было сложно.

В конце 1970-х годов мое старое армейское подразделение расположилось на дороге Яотоу в пригороде Цзинаня, недалеко от Шаньдуньского педагогического университета. Поэтому я чувствую, что Цзинань тоже мой родной город.

Ева Доу: В то время большинство молодых людей ушли на военную службу. Многие члены моей семьи служили в армии. Я прочла несколько статей, которые Вы написали, и увидела наименование города Цзинань. Вы были частью отряда 00229 в Цзинане с 1979 по 1984 год. Не могли бы Вы рассказать подробнее о своей деятельности того времени? Данные сведения весьма расплывчато упоминаются в Вашей биографии. Известно только, что Вы родились в 1944 году, последующая биографическая информация носит более поверхностный характер.

Жэнь: После завершения строительства фабрики химического волокна Ляо Ян правительство Китая решило начать 10 крупных проектов, в которые наш отряд был вовлечен. Однако до того, как мы присоединились к рабочей деятельности, проект был прекращен из-за политической критики со стороны центрального правительства, поэтому я остался в Цзинане. Затем меня назначили заместителем директора строительного научно-исследовательского института, поручив руководство командой из более чем 20 человек. Мы отвечали за исследование машин, используемых в строительстве.

Ева Доу: Создается впечатление, что научно-исследовательский институт в основном сосредотачивался на разработке механизмов компенсации давления.

Жэнь: Мой математический опыт помог  изобрести аппарат для автоматических систем химического контроля в Ляояне. Будучи студентом данного института, я получил разрешение на проведение собственного исследования, так как пользовался уважением у окружающих, был настоящей знаменитостью и примером. Лишь благодаря этому мне удалось провести исследование, не относящееся к моей военной деятельности. К сожалению, оно оказалось неудачным.

В юношестве я получил высокий уровень признания со стороны правительства, став еще более амбициозным и поставив перед собой еще более высокие цели, которые были недоступны в то время. Я был полон решимости достичь этих целей и часто работал сверхурочно. Однако результаты моих исследований в последующие годы не были удовлетворительными. Это произошло примерно в то время, когда правительство решило сократить армию, поэтому наш проект закончился, и я был вынужден перейти на гражданскую работу. Этот проект длился пять лет, и мы не создали ничего полезного. В то время на компьютере в университете Шаньдун было всего 16 КБ памяти, что было недостаточно для точных вычислений. В итоге мы были вынуждены сдаться. Оглядываясь назад, я бы сказал, что мы потеряли эти годы.

Ева Доу: Мой отец учился в то время в университете Шаньдун.

Жэнь: Мы были недалеко друг от друга. Наше подразделение находилось неподалеку в Яотоу, по соседству с Шаньдунским педагогическим университетом. Мои дети были зачислены в начальную школу Модягоу поблизости.

Ева Доу: Разве Вы не начали свою карьеру на военной базе Гуйчжоу 011? Чем Вы занимались там?

Жэнь: Да. Я работал в строительной компании на военной базе 011, где занимался строительством завода.

Ева Доу: Но, Вы были инженером, верно?

Жэнь: Я тогда даже не был техником. Я был интеллектуалом, одним из движения «Девять черных категорий», поэтому мне пришлось пройти переучиваться. Я был поваром в течение первых двух лет. Затем я несколько лет был рабочим, а после переведен в северо-восточный Китай в 1974 году. Далее, отслужив некоторое время в армии, я стал техником. И только после того, как «Банда четырех» была уничтожена, я наконец стал инженером.

Ева Доу: Гуйчжоу близок к Вьетнаму, который в то время воевал с США. Гуйчжоу также развивал инфраструктуру военной связи в то время, не так ли? Вы были вовлечены в это?

Жэнь: То, что я делал тогда, не имело ничего общего с коммуникациями. Я был обычным строителем, как нынешние рабочие-мигранты. После того, как я перешел в армию на северо-востоке Китая, я устроился на фабрику химического волокна в Ляо Ян, где отвечал за автоматизированные системы управления зданием. Речь шла о моделировании систем управления или пропорционально-интегрально-производных (ПИД) контроллерах. Это не имело никакого отношения ни к современным коммуникационным технологиям, ни к информатике. Я учился автоматизации и управлению, когда был поваром и рабочим. Что оказалось полезным навыком для жизни и работы в северо-восточном Китае, потому что я понимал его лучше, чем кто-либо другой. Я был далек от индустрии связи, пока не начал свой бизнес в Шэньчжэне.

Мэтт Мюррей: Вы говорили о пяти потерянных годах и разных работах. Как Вы пришли к тому, чтобы основать Huawei, и как Вам удалось найти инвесторов, поддержавших Вас и желающих основать компанию, идейным вдохновителем которой Вы являетесь?

Жэнь: Китай провел масштабное сокращение вооруженных сил, что негативно сказалось на многих, кто работал в этой отрасли. Страна претерпевала фундаментальные изменения в своей экономической системе, переходя от плановой экономики к рыночной. Мы понятия не имели, что означает этот переход, и мы только приехали в Шэньчжэнь. Мы ничего не знали о рыночной экономике. Ежемесячная оплата за работу на уровне командира полка составляла более 200 юаней, что, на мой взгляд, было достойной оплатой. Тогда я узнал, что средняя зарплата простых рабочих в Шэньчжэне составляла более 500 юаней. Итак, мы попросили у правительства компенсацию за демобилизацию без необходимости сохранять политические и экономические выгоды. Компенсация составила около 1800 юаней за каждого, а моя бывшая жена и я получили в общей сложности более 3000 юаней. Затем я работал на государственном предприятии (SOE) в Шэньчжэне. Я мало что знал о том, как работают ГП, поэтому совершив несколько ошибок, я был вынужден уйти.

Затем у меня остались два варианта: уехать за границу или остаться в Китае. Моя семья не хотела ехать за границу, поэтому мы остались. Это было в 1987 году, когда правительство Шэньчжэня опубликовало документ (Док. № 1987 [18]), позволяющий создавать частные технологические компании. Я принял рискованное решение создать частную технологическую организацию. Стандартно у предпринимателя должно быть 20 000 юаней уставного капитала и как минимум пять акционеров, чтобы основать компанию. Поэтому я собрал 21 000 юаней с пятью другими инвесторами. Хотя нас было шестеро, я был тем, кто фактически считался первооснователем компании. Позже остальные пять инвесторов решили уйти, и мы в конечном итоге обратились в суд, чтобы уладить это. В конце концов, все они забрали большие суммы в качестве компенсации. На тот момент компания полностью принадлежала мне, поэтому у меня была свобода распространять акции среди наших сотрудников. Так возникла структура собственности сотрудников.

Если бы я не раздавал акции сотрудникам, Huawei мог бы остаться маленькой компанией и не прожить так долго. Возможно тогда я попытал бы свою удачу с другими секторами, такими как недвижимость. Мы никогда не узнаем. Недвижимость могла бы стать моим лучшим выбором. Возможно, мне не стоило заниматься коммуникационным бизнесом. Это тяжелая работа и на самом деле не настолько выгодная.

У нас все еще сохранились судебные решения, касающиеся выхода пяти других инвесторов. Они в реестре акционеров, можете взглянуть на оригинальный файл, если вам интересно.

Дэн Стрампф: Еще один вопрос, мистер Рен. Как Вы отобрали пять человек, которые помогли Вам основать Huawei? Мы видели их данные в Вашем офисе регистрации акционеров. Кажется, у них весьма разнообразный опыт. Чем Вы руководствовались, выбирая их? Они Ваши старые друзья? Бывшие товарищи по военной службе? Кто они?

Жэнь: Нет. Я не знал их до приезда в Шэньчжэнь. И на самом деле, когда я основал Huawei, я не думал о собственности компании или о будущем компании. Чтобы основать ее, мне нужно было собрать определенную сумму капитала и определенное количество инвесторов. Эти пять человек никогда не работали ни одного дня в Huawei. Если бы у меня были с ними более близкие отношения, возможно, они бы не ушли так рано; они смогли бы в дальнейшем трудоустроиться в Huawei.

В первые 10 с лишним лет Huawei прошла через все трудности. Мы были как свеча, которая вот-вот разгорится. Каждый день мы боролись за выживание в условиях кризиса. Большинство людей не доверяли нашей компании, но для меня не было пути назад. Я должен был идти дальше, полный уверенности.

Люди, которые казались кому-то неразумными, решили остаться с нами. Они верили, что то, что я им сказал, когда-нибудь станет реальностью. Мы работали вместе над этим видением, и в конце концов оно действительно стало реальностью. Сегодня многие наши сотрудники очень богаты. Потому что когда-то рискнули и поступили недостаточно мудро, с чьей-то точки зрения, решив остаться в компании.

Дэн Стрампф: Мистер Жэнь, в 1992 году Вы совершили длительную поездку по пересеченной местности в США, начиная с Нью-Йорка и, я полагаю, заканчивая Силиконовой долиной и американскими компаниями того времени. Расскажите нам, что Вы узнали из этой поездки. Почему Вы выбрали именно это направление, и кто его организовал?

Жэнь: Бостонская компания CP, которая продавала силовые модули, пригласила нас посетить их офис, так как мы планировали их приобрести.

Нами двигало любопытство, поскольку мы не знали, что такое США. Мы думали, что там все очень дорого, поэтому взяли с собой много наличных в долларах. Мы не могли получить кредитные карты в Китае в то время. Однако после того, как оказались в Штатах, поняли, что цены вполне приемлемые. И наш чрезмерный кэш начал казаться чем-то вроде бремени.

Забавная история. Один парень из нашей команды предложил позаботиться о наших деньгах, поэтому мы дали ему большую часть, но позже он пожаловался, что его карманы отягощали его, и умолял нас потратить деньги. Итак, наше первое впечатление о США – здесь все было на удивление дешево.

Пока мы ехали на автобусе Greyhound, мы удивлялись, насколько красив был этот автобус. Пока автобус мчался по скоростному шоссе, мы размышляли о том, что в Китае никогда не будет таких красивых автобусов, и что страна никогда не достигнет такого уровня развития.

Затем мы сели на поезд в Силиконовую долину, но не знали, где именно она находится. Мы спрашивали людей вокруг, но никто не понимал, потому что мы знали ее только как «Гуй гу», как это звучит на китайском. Мы покинули поезд, будучи не совсем уверенными, что вышли на верной остановке. Мы спросили местного таксиста, и он подтвердил, что мы в Санта-Кларе, в Силиконовой долине. Мы никого не знали и у нас не было четкого плана, в конце концов нашли парня по имени Чжун Пэйфэн, который нам помог.

Мы были шокированы, насколько велики и развиты Соединенные штаты. Нам было интересно узнать, насколько крупными были американские компании, мы взяли такси и объехали кампус IBM, при этом мы попросили водителя ехать прямо, не срезая. После того, как мы добрались до кампуса, такси пробежало еще шесть километров, прежде чем водитель заблудился. Мы были восхищены масштабами американских заводов.

И сегодня мы все еще восхищаемся США. Это никогда не менялось, даже перед лицом кампании против Huawei.

Мэтт Мюррей: Как Вы, вероятно, знаете, ранее в этом году The Wall Street Journal сообщал о программе Huawei в Африке, которая помогла нескольким правительствам шпионить за оппозиционными политическими деятелями. Это было частью программы умных городов. Можете ли Вы прокомментировать эту программу? Это то, что Huawei все еще делает? Что Вы слышали с тех пор, как этот доклад был опубликован правительствами всего мира?

Жэнь: Во-первых, то, что сказано в этом отчете, не соответствует действительности. Вы в The Wall Street Journal должны взять на себя ответственность за опубликованные материалы. Наши юристы отправили вам письмо, но я все еще верю, что The Wall Street Journal - отличное информационное агентство. Вам стоит больше проверять достоверность фактов и информации. То, что было опубликовано, не является правдой, поэтому в этих странах никогда не было никакого реального ответа на обвинения.

11 Ева Доу: Я слышала, что Вам действительно нравится европейская культура.

Жэнь: Не совсем. Больше всего мне нравится американская культура, которая очень инициативная и новаторская. Я тот человек, который не удовлетворен статусом-кво. Я действительно восхищаюсь страстью и амбициями молодых американцев. Они любят делать грандиозные вещи, чтобы произвести впечатление на людей. Моя жена сказала, что я того же типа. В Европе более консервативная культура и более спокойный образ жизни. Моя семья очень любит Европу. Моя жена сейчас в Милане.

Ева Доу: Вы знаете, что у HBO есть сериал об индустрии телекоммуникаций?

Жэнь: Нет, я не в курсе.

Ева Доу: Я рекомендую Вам посмотреть его. Этот телесериал рассказывает об индустрии телекоммуникаций и о первом трансатлантическом телефонном звонке между королем Испании и президентом США Кельвином Кулиджем. В то время испанское правительство поддержало Telefónica, потому что они хотели шпионить за своими врагами. Как показывает история, государства часто поддерживают телекоммуникационную индустрию, потому что они хотят шпионить за другими, не так ли? Так ли это в Китае? Как Huawei будет работать в сегодняшней исторической и политической среде?

Жэнь: Производители автомобилей продают только свои грузовики клиентам. Именно водители решают, какие товары они хотят перевозить в этих грузовиках. Производители грузовиков ничего об этом не знают. Как и производители автомобилей, мы продаем только оборудование. Сети управляются операторами связи, и мы не управляем оборудованием после его продажи. Мы понятия не имеем, как перевозчики работают с этим оборудованием. Перевозчики строят трубы и обеспечивают бесперебойную передачу информации по трубам, в то время как мы производим железные листы поверх труб. Что мы можем сделать с железными листами?

Мэтт Мюррей: Я понимаю всю чувствительность вопроса, но Вы стали крупной глобальной компанией с сотнями тысяч сотрудников. Можете ли Вы быть полностью уверены, что нигде нет сотрудников, связанных с Huawei, которые бы занимались такими видами деятельности, о которых мы сообщали?

Жэнь: Наши внутренние и внешние системы соответствия и Комитет по этике и соответствию гарантируют, что наши сотрудники соблюдают наши Руководящие принципы делового поведения сотрудников (BCG). Мы не допускаем нарушений. Если бы кто-нибудь из сотрудников сделал это, они были бы сурово наказаны.

Нил Вестерн, руководитель Азиатской редакции, The Wall Street Journal: Что касается продажи железных листов, я не думаю, что это абсолютно верно, поскольку Вы тратите много денег на кибербезопасность, и количество этих денег растет с годами. Особенно с тех пор, как Эдвард Сноуден несколько лет назад сообщил, что АНБ может использовать оборудование Huawei для прослушивания людей. Итак, где Вы видите угрозу и как ее предотвратить, с точки зрения Huawei?

Жэнь: Если бы мы не инвестировали в развитие кибербезопасности, операторы не захотели бы покупать наше оборудование, и многие страны закрыли бы для нас свои рынки. Если бы мы не соблюдали GDPR, мы бы не смогли установить свое присутствие в Европе. Кибербезопасность и конфиденциальность пользователей стали неотъемлемой частью всех товаров.

Это так же как с машинами. Все автомобили имеют четыре колеса, так почему крупные бренды обычно стоят дороже? Потому что они безопаснее.

Я думаю, что это требование, которому сегодня должны следовать все компании. В противном случае товар будет сложно продать, не говоря уже о продаже по хорошей цене. Вот почему мы должны соответствовать требованиям клиентов по безопасности.

Сети принадлежат операторам, которые подчиняются законам и правилам стран, в которых они работают. Huawei ничем не отличается от компаний, продающих грузовики.

Дэн Стрампф: Я хочу спросить Вас о будущем. Как сказал Мэтт, Huawei превратилась в компанию с сотнями тысяч сотрудников. Это во всем мире. Каковы самые большие проблемы управления, стоящие перед Huawei по мере движения компании в будущее? И какие самые большие проблемы ожидают компанию в будущем, когда Вы отойдете от управления? И как бы Вы хотели, чтобы компания выглядела, когда Вы решите оставить пост?

Жэнь: За последние 30 лет Huawei превратилась из небольшой компании в то, чем мы являемся сегодня. Мы все время придерживаемся модели централизованного управления. Из-за этого наш головной офис все больше разрастается и вместе с этим растет бюрократия. Если это продолжится, рано или поздно, компания будет перегружена и это может привести к коллапсу.

Мы провели встречу в Аргентине, где обсуждали пилотный проект для согласования контрактов в представительствах. Одной из ключевых целей этого проекта является делегирование полномочий по принятию решений людям, которые наиболее близки нашим клиентам, и повышение личных качеств и возможностей людей в этой области.

Если многие старшие менеджеры, которые действительно осмеливаются брать на себя ответственность, работают в отделениях на местах, то процессы в служебных отделениях компании будут значительно упрощены. И нам не обязательно нужно столько менеджеров, сколько у нас сейчас в штаб-квартире. Таким образом, наша штаб-квартира станет более упорядоченной и менее бюрократической, а бремя поддержки стольких сотрудников в штаб-квартире уменьшится. Мы планируем завершить преобразование и обеспечить согласование контрактов в представительствах в течение пяти лет.

Тогда у нас будет меньший штаб. В будущем в офисе не будет такого количества топ-менеджеров. Большинство людей в штаб-квартире будут обычными сотрудниками. Мы полностью пересматриваем  систему управления, чтобы влить новую энергию в компанию.

Это то, чему мы научились у США. Это практика, принятая американскими военными. Люди, назначенные в Пентагон, не обязательно могут иметь светлое будущее, в то время как люди, работающие на местах, могут получить повышение по службе намного быстрее. То же самое будет и в Huawei. Иначе, кто будет мотивирован работать в труднодоступных регионах?

Мэтт Мюррей: То есть Вы не хотите, чтобы кого-то назначили здесь, в Шэньчжэне?

Жэнь: Возьмем, к примеру, наших сотрудников, работающих в Африке. Ценность, которую они создают в долларовом выражении, не так высока, как у нас в провинции Гуандун, но им платят в несколько раз больше, чем людям, работающим в провинции Гуандун.

Мэтт Мюррей: Может ли один человек заменить основателя в такой компании? И я спрашиваю, потому что Вы упомянули американские компании, и это трудная задача для многих американских компаний.

Жэнь: Причина, по которой некоторые американские компании не преуспели в этом вопросе, заключается в том, что они связали судьбу компании с одним человеком. Безопасность руководителей при таком раскладе тесно связана со стоимостью акций компании. Поэтому они не могут летать коммерческими рейсами, потому что считают, что это недостаточно безопасно, и им нужно брать с собой телохранителей, куда бы они ни направлялись. Такие люди очень зависят от интересов людей с Уолл-стрит. Если один из этих руководителей умрет, это может оказать существенное влияние на Уолл-стрит.

Но в Huawei я больше номинальный глава. Работаю ли я в компании или нет, не имеет большого влияния на ее деятельность. Несколько лет назад, когда мы хотели начать преобразование управления, мы обратились за советом в IBM. Консультанты IBM сказали мне, что конечной целью трансформации будет лишение меня всех полномочий. Они спросили меня, хочу ли я сделать это, и я сказал, что хочу.

За последние 10 с лишним лет несколько сотен экспертов из IBM помогли Huawei в нашей трансформации управления. Они заложили прочную основу для организационной структуры и управления Huawei, помогая сделать компанию такой, какая она есть сегодня.

Тогда куда делась власть? Она на самом деле внедрена в процессы. В результате менеджеры на более низких уровнях имеют достаточно внушительные полномочия. Например, официант может выпить бутылку колы, когда он захочет. Если же я захочу бутылку, но у меня нет соответствующего электронного пропуска, мне придется заплатить за нее.

Поэтому в этой трансформации управления, в которой мы учли уроки, полученные от западных компаний, одна из самых успешных вещей, которую мы сделали, это то, что оставили мне только протокольную роль. Между тем, различным частям организации были предоставлены разные типы полномочий, которые распространяются по всей организации в замкнутом цикле. Таким образом, тот, кто займет эти должности, может взять на себя ответственность за поддержку деятельности Huawei.

Мы пытаемся изменить структуру полномочий в Huawei и предоставить больше полномочий сотрудникам на более низких уровнях иерархии. Если эта новая структура стабилизируется, будущим преемникам будет очень трудно изменить ее обратно на централизованную. Я верю, что это обеспечит стабильность в Huawei на долгое время.

Джонатан Ченг, руководитель китайского бюро, The Wall Street Journal: Вы говорили об изменении в структуре, и встреча в Аргентине была большой частью этого. Когда Вы узнали об аресте вашей дочери, Вы все равно решили поехать в Аргентину. Можете ли Вы рассказать о том, как важна была эта встреча для Вас? Потому что многие люди посчитали это решение довольно спорным – как можно продолжать заниматься своими делами и идти на собрание, когда твоя дочь только что была арестована.

Жэнь: Аргентина переживает экономические трудности, в том числе серьезную инфляцию. Бывший президент Huawei в регионе Латинской Америки начал пилотный проект по преобразованию в представительстве Аргентины. Когда его перевели обратно в штаб-квартиру, мы попросили нового регионального президента продолжить проект.

Цель состояла в том, чтобы утверждать контракты в представительстве. В прошлом эти решения принимались штаб-квартирой. Но трансформация дала представительству полномочия самостоятельно принимать такие решения, а также распределять бонусы. Это существенно замотивировало команду. В результате бизнес-показатели Аргентины были очень хорошими, несмотря на беспрецедентно сложную обстановку. Это доказало, что преобразование было успешным, поэтому сейчас более 20 представительств учатся у Аргентины и проводят такую же трансформацию. Мы также ожидаем, что большое количество представительств проведет аналогичные преобразования в следующем году.

Благодаря этой трансформации эффективность будет улучшена, и потребуется меньше рабочей силы. Поэтому, чтобы избежать масштабных увольнений, я несколько дней назад утвердил документ о выделении бюджета в один миллиард долларов США и 10.000 мест для нашего Стратегического резерва в качестве буфера для тех сотрудников, которые больше не нужны на их текущих позициях. Они не будут уволены. Вместо этого они будут проходить обучение и сдавать экзамены в нашем Стратегическом резерве. После этого у них будет возможность занять новые должности и работать над новыми проектами. Таким образом, мы хотим обеспечить стабильную трансформацию и переход в компании, избежав чрезмерных увольнений.

Нил Вестерн: Почему Вы решили провести эту встречу в одной из областей, которая так близка к саммиту G20?

Жэнь: Эта встреча не имела никакого отношения к саммиту G20. Даже если бы мы хотели, чтобы он был рядом с местом проведения G20, мы бы никогда не нашли достаточно гостиничных номеров. А наша встреча состоялась спустя какое-то время после саммита, потому что тогда была хорошая погода. Мы проводили ее в роскошном отеле под названием Llao Llao Hotel в отдаленной, живописной части страны.

Нил Вестерн: Когда Ваша дочь была арестована в Ванкувере, что Вы думали о личной опасности быть арестованным во время этого путешествия?

Жэнь: Это было рискованно, но если бы я испугался, все остальные тоже бы испугались, верно? Я должен был идти вперед. Я перевел рейсы в Дубай, который я считаю очень открытым.

Дэн Стрампф: Вы общались с дочерью в то время? Я имею в виду, что это собрание было настолько важным для Вас, что Вы пришли на него через несколько дней после ареста Вашей дочери, которая также является Вашим финансовым директором. О чем Вы думали в тот период? Вы чувствовали боль и общались ли с Мэн Ваньчжоу?

Жэнь: Я уже не помню, о чем думал в тот момент. Я был сосредоточен только на том, чтобы встреча прошла хорошо.

Ева Доу: Расскажите немного, почему Мэн Ваньчжоу прозвали "Piggy" (Свинкой). Это есть в письме на день рождения, которое она написала Вам на днях. Почему это прозвище?

Жэнь: Когда она была маленькой, Мэн была пухлой девочкой, которая действительно могла кушать как маленькая свинка, поэтому она получила прозвище Пигги.

Моей младшей дочери тоже нравятся мягкие игрушки в виде свинок, и она тоже называет себя Piggy. Она зовет меня Папа Свин, и ее маму - Мамочка Свинка.

Это такое совпадение, что обе мои дочери называют себя свинками. Я никогда не задумывался о том, почему они обе делают это. Но это просто совпадение.

Нил Вестерн: Проблемы Huawei в 2019 году были неразрывно связаны с торговой войной между США и Китаем. Не могли бы Вы описать, какие беседы у Вас были с президентом Си Цзиньпином или переговорщиком Лю Хэ за последний год с точки зрения решения проблем Huawei с США?

Жэнь: Торговые переговоры между Китаем и США не имеют ничего общего с Huawei, потому что у нас практически нет деловых отношений в США, и для нас не будет иметь значения, если тариф повысится до 1000%. Китайско-американские торговые переговоры - это не то, чем я занимаюсь.

Ева Доу: Huawei - просто разменная монета.

Жэнь: Если США считают, что нас можно использовать как разменную монету, я бы сказал, что они, вероятно, ошибаются. Huawei никогда не станет разменной картой, и мы можем существовать, не полагаясь на США.

Мэтт Мюррей: Могу подтвердить. Я лично слышал, что правительство, обсуждая торговые переговоры США, рассмотрело дело Huawei и спросило меня и других журналистов, почему США оказывают давление на Huawei, в чем проблема? Китайское правительство говорит, что это несправедливо, и правительство не рассматривает кейс Huawei.

Жэнь: Я не знал этого. Нам не нужно, чтобы США убирало Huawei из черного списка. Они могут оставить нас там навсегда, мы и в этом случае будем в порядке. Говоря это, мы все равно принимаем глобализацию и будем приветствовать любую американскую компанию, которая снабжает нас. Но даже если они не смогут нас снабжать, мы все равно сможем выжить.

Мэтт Мюррей: Чтобы прояснить ситуацию, у вас действительно был отличный год. Вы выходили из цепочки поставок США и теперь утверждаете, что Huawei не нуждается в американских поставках в будущем. Планирует ли Huawei, что бы ни происходило в американо-китайских отношениях, действовать без США, даже если они снова станут для вас открытыми?

Жэнь: Мы никогда не отделимся от остального мира, и будем продолжать неуклонно принимать глобализацию. Но это только наше представление. Если США продолжат блокировать нас от их цепочки поставок, у нас не будет проблем с самостоятельным выживанием. Мы уже не используем американские компоненты в наших базовых станциях 5G или в наших сетях передачи, доступа и базовых сетях. Конечно, у нас есть опция, которая предполагает использование американской продукции.

Ева Доу: Был вопрос, связанный с историей Huawei. Некоторые клиенты в Европе и США скептически относятся к правительственному прошлому Huawei и инвестициям со стороны правительства. Я заметила, что в 1990-х годах у Huawei была дочерняя компания под названием Mobeck, и она получала большие инвестиции от провинциальных и муниципальных компаний китайского телекоммуникационного бюро. Несколько лет спустя, по мере роста бизнеса Huawei, эти компании были изгнаны. С тех пор в Huawei не было инвестора. Так почему же Mobeck был создан изначально? И почему данный проект закрыли впоследствии?

Жэнь: Во-первых, Mobeck был энергоснабжающей компанией, и источники питания были для нас второстепенным продуктом. Во-вторых, в 1992 году Китай начал вводить более строгий финансовый контроль. Почему? Китай пострадал от очень серьезной инфляции после того, как финансовый пузырь лопнул в конце 1980-х годов, поэтому центральное правительство осуществляло жесткую финансовую политику в 1993 году. Банкам было запрещено предлагать новые кредиты. По уже выданным кредитам банки обязали восстановить их, даже если они еще не были погашены. В то время, если бы мы хотели самостоятельно управлять энергоснабжающей компанией и продать ее позже, чтобы заработать немного денег, у нас не было бы достаточно денег для разработки Huawei. Вот почему мы искали инвестиции у компаний «третичной отрасли» или компаний, занимающихся обслуживанием рабочей силы, которыми управляли телекоммуникационные бюро. Все эти компании находились в коллективной собственности и они были уникальными для Китая в тот конкретный период истории. Такие компании были созданы потому, что не было другого места, куда можно было бы обращаться за персоналом, который в то время казался излишним государственными предприятиями. Поэтому они были переведены в эти компании только для того, чтобы остаться на работе. Несколько лет спустя, когда компания, занимающаяся электроснабжением, выросла за счет привлеченных средств, она была продана американской компании Emerson за 750 миллионов долларов США. Эти деньги были распределены между сотрудниками, и компания была распущена. На самом деле, некоторые сотрудники хотели продолжать управлять компанией, но я сказал, что больше не могу нести это бремя, поэтому она была распущена.

Мэтт Мюррей: Мистер Рен, Вы видели замечательные изменения в Вашей карьере. Ваш запуск 5G теперь резко набирает обороты. Что мы увидим в мире технологий в ближайшие 10 лет? Что будет после 5G и сколько еще преобразующих изменений предстоит в следующем десятилетии?

Жэнь: Я не могу представить, как будет выглядеть общество через три года, не говоря уже о 10 годах. Относительно недавно мало кто мог предположить, что мы сможем использовать наши мобильные телефоны для работы в Интернете. Стив Джобс со своим iPhone изменил весь мир. Я думаю, Интернет взлетел, потому что iPhone сделал беспроводные сети реальностью. И сейчас вся система развития 5G будет сосредоточена на искусственном интеллекте (ИИ). Как будет выглядеть наше общество в будущем, мы пока не можем себе представить.

У вас уже был тур по нашей производственной линии. Он совсем немного интеллектуальный. ИИ используется только в нескольких этапах производственной линии. Тем не менее, вы не видите много людей. В будущем тут  будет еще меньше людей после более широкого развертывания искусственного интеллекта.

Мы наняли множество математиков и докторантов для наших производственных систем. Благодаря их усилиям мы увидели большой прогресс в подходах к управлению процессами и качеством, а также к планированию и составлению графиков. Теперь в ИТ-системе выполняется планирование, обеспечивающее непрерывную производственную деятельность круглосуточно. У нас также есть роботы, доставляющие материалы в определенные места в определенное время, чтобы мы могли продолжать питать производственную линию. Это постоянное производство. Это изменение, которое мы наблюдаем в нашей собственной среде. Но мы до сих пор не знаем, как будет выглядеть общество через 10 лет.

В настоящее время искусственный интеллект используется в основном в производстве чипов. Сегодня США сохраняют первенство в вопросе масштабов или уровня сложности по изготовлению чипов.

Если другие отрасли последуют этому примеру и введут ИИ в производство, производительность, соответственно, значительно возрастет. Отрасли, которые могут использовать ИИ для своих организаций, будут перемещены в западные страны, тогда как иные компании будут стремиться работать в странах с более низкими затратами на рабочую силу. Поэтому, чтобы адаптироваться к будущему, наиболее важная задача каждой страны - повышать уровень образования.

Мэтт Мюррей: Потому что рабочая сила будут замещена искусственным интеллектом, мистер Жэнь?

Жэнь: Да. Или они не будут достаточно опытными или знающими, чтобы управлять системами ИИ.

Мэтт Мюррей: Мистер Жэнь, большое спасибо за Ваше великодушие и ответы на все наши вопросы. Я хочу поблагодарить всю Вашу команду за гостеприимство и все, что Вы для нас сделали. Отдельная благодарность переводчику и Вам за теплый прием!

Жэнь: Я с удовольствием приглашаю Вас снова встретиться в это же время в следующем году, чтобы убедиться, в полном ли мы порядке. Всегда пожалуйста.