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　　在电信渗透率已经较高的成熟市场，新用户的拓展空间变得越来越小，运营商如何持续增加盈利？“超级女声”模式告诉我们：已经掌握在您手中的庞大用户资源就是一座巨大的金矿。

　　再读“超女”模式

　　创新的业务、创新的商业模式将能锁定用户；对用户资源的价值进行充分发掘，可带来巨大的利润。湖南卫视在2005年成功推出的综合娱乐电视节目“超级女声”，其创新的商业模式（如图1）不仅成为电视娱乐行业一个经典的案例，对于电信行业来说也具有非常高的参考价值。

　　和其他电视台一样，湖南卫视的主要收入来源是广告。如何提升影响力、锁定目标群体是关键。经过长达半年的活动，“超级女声”把湖南卫视黄金段的收视率从全国不到4%提升到总决赛期间的31%，提高了近8倍，成为全国第一，不仅远远超出其他省级电视台，而且一度超过了中央电视台。更大的收获是，其所塑造的“快乐中国”的品牌形象得到了社会的认可，大批观众经过几个月的培养，习惯性地把湖南卫视作为首选频道。

　　湖南卫视在活动中收益颇丰。活动期间，湖南卫视的整体广告报价得到了大幅度提升。通过插播厂商的广告，收入就达到5000万元以上。除此之外，湖南卫视还通过冠名权得到了蒙牛1400万元的赞助费。观众通过短信投票选择自己的明星，而每条短信费用是平常短信费用的10倍，湖南卫视由此又从电信运营商那里得到3000万元的短信收入分成。

　　由于目标客户群一致，此次活动中与湖南卫视有合作的企业也都获得了很好的收益。电信运营商除了观众短信投票带来的收入外，还开通了“超女快报”的包月信息服务，将此次活动的花边新闻、最新动态等，通过短信方式及时发送给订阅者，从而获得了可观的信息服务费。蒙牛是一家乳制品企业，除了花费1400万元冠名外，同时花费1亿元，为其新推出的产品进行市场拓展，让活动的最终获胜者成为蒙牛的形象代言人。其产品包装上醒目的“超级女声”的标志非常引人注目。强大的形象展现，直接刺激了用户的购买热情，蒙牛产品市场占有率因而迅速提升了8个百分点，一举成为业内第一，股价也得到大幅提升。其它厂商通过在湖南卫视插播广告，产品的销售也大幅上升。

　　给我们的启示

　　湖南卫视通过“超级女声”这一创新的商业模式，锁定了一个庞大的特定用户群，并通过对这一用户资源的价值进行充分发掘，演绎了一个商业传奇。其所揭示的商业模式，实际上是多种盈利模式的组合：

 　　Web 2.0模式

　　“超级女声”活动中每个选手的平民身份拉近了与观众的距离，而反复强调的“每个观众都是导演”，在观众与选手之间形成了一种纽带。通过选手的“拉票演出”、选手Blog、Fans社区等网络方式，将选手与观众间的距离进一步拉近。Fans们在舞台下的欢呼、尖叫、哭泣，与台上的选手演出所共同组成的画面，强烈地抓住了电视机前的观众。同时，电视机前的观众通过手机短信控制了选手的最终命运。所以说，“超级女声”中没有“观众”，都是参与者，这正是Web 2.0模式的体现，其所带来的交互式特性锁定了用户。

　　用户资源的价值发掘

　　湖南卫视通过“超级女声”尽最大可能获取目标观众，并对目标观众群进行锁定。其目标观众群与许多商品的目标用户群一致，比如手机、饮料、食品、媒体、服装、运动鞋、化妆品等。通过广告这种付费方式，湖南卫视将目标观众群资源共享给这些商品的厂商，帮助他们的产品有效地被用户感知和理解，并逐渐产生消费冲动。同一用户群的价值在不同的厂商中得到了分享，形成了协同效应。在这一过程中，用户资源的价值得到了充分发掘。 

　　掘金用户资源

　　阿里巴巴（Alibaba）自成立以来，就基于客户信息和交易历史，不断构建信誉保障系统和安全交付系统，其交易平台锁定了大量客户。阿里巴巴目前已经成了全球最大的电子商务服务商，包括B2B、B2C和C2C。庞大的用户资源为阿里巴巴带来了巨大的收益。

　　百度（Baidu）为中国最大的搜索引擎，其搜索业务锁定了庞大的用户。同时，它还提供了基于用户搜索特征的广告推送服务，使广告的针对性更强，从而在锁定了用户的同时，创造了价值。

　　湖南卫视的“超级女声”，以及以上的案例都告诉我们，通过创新的业务锁定用户，并通过对用户的行为模式的掌握，以及对细分客户的有针对性的信息传递，实现对用户资源的充分发掘与利用，从而为企业带来巨大的价值。

　　在这方面，电信运营商无疑具备得天独厚的优势。

　　以中国移动为例，目前已拥有3亿用户，是世界上最大的运营商。它的优势集中体现为两点：用户感知带来的高价值、渠道建立的低成本。其中核心驱动力就是用户规模。

　　用户感知带来的高价值，来自于网络覆盖度、网络质量、业务体验、组合营销等，使中国移动掌握了用户的特征，拥有了庞大的用户信息资源。这些资源对于细分市场、开展有针对性的营销活动有重要价值。

　　渠道建立的低成本，来自于其拥有的庞大用户资源。这是中国任何其它企业无法达到的客户渗透率。这一资源可使每用户的营销成本降到最低，从而在设备采购、业务引入、渠道建设、终端定制等价值链打造过程中，使中国移动占据了绝对的优势。

　　运营商所拥有的用户规模及用户信息资源，是各个产业非常艳羡的资源，也是运营商亟待发掘的金矿。

　　运营商通过所拥有的用户资源以及与用户全天候接触的特点，为各种行业和商品销售提供了广告和信息传递的平台。其所拥有的细分客户也与许多产业相匹配，比如所拥有的高端客户群，是汽车、房地产、个人理财、飞机订票、奢侈品等高端消费行业的目标客户群；拥有的年轻客户群，是时尚消费品、时尚媒体、娱乐、教育等产业的潜在客户群。

　　从中国移动在移动增值业务领域的发展中，我们也能看到用户规模的价值。中国移动直接和百代、Sony等唱片企业合作提供音乐服务；同时，与Channel V合作，以M-ZONE客户群为基础，开展类似“美国偶像”、“超级女声”等活动，鼓励原创音乐并独立打出音乐排行榜，其音乐又可以作为彩铃、音乐下载等业务的节目源。M-ZONE用户数有1个亿，主要用户是中国的年轻人。M-ZONE对年轻人的影响力极大，甚至可以说改变了80后中国年轻人的社会心态，我们再也找不到一个组织（宗教、社团）能够具备这样的客户接触度和渗透率。

　　FMC将提供技术支撑

　　为了打造以用户资源的价值发掘为核心的新型运营模式，需要合适的技术支撑，这就是以IP承载的、IMS架构下的FMC。对运营商而言，它可以将移动网、固定网、互联网用户全部集中在一张网上；对用户而言，语音、数据、Video业务在一张网上就可以全部实现；对产业而言，它将改变电视、媒体、娱乐、广告等行业的运作模式，相互间的融合将更加紧密。

　　具体来说，FMC提供的技术支撑表现在如下几个方面：

　　竞争策略的协同性

　　迈克尔•波特在上世纪80年代提出“低成本”、“差异化”两种竞争策略，一直以来，两者不可兼得。FMC却使这两种策略在电信运营上得以同时实现。

　　在承载层，相对于TDM，IP承载能够节省TCO达70％以上；在控制层，IMS架构将固定网、移动网、互联网中相同的功能部件进行重新定义，并划分清晰接口，使80％的部件可重用，从技术上实现了网络的“低成本”。

　　IMS架构下的业务平台接口简单、开放。10倍于电信业务开发人员的IT应用开发族可以轻松进行电信业务的开发。相对传统的“Killer Service”，业务开发成本将大大降低，这类似于IT界已经发生的免费的操作系统Linux、免费的数据库MySQL。同时，业务创新速度将呈现几何级的增长。有了丰富的业务，电信业务就能够像各种食品一样，具有独特的“味道”，也就是“差异化”，以满足各类人、各种应用的需要。

　　用户体验的协同性

　　据调查，70％的语音业务发生在室内，90％以上的数据业务发生在室内。固定通信占据了用户工作和在家休闲两个最核心的时间段；而移动手机随身携带，能够保持和用户全天候的接触。

　　通过基于IMS架构的FMC业务将所有用户的所有时间都粘在一张网上，用户也将获得统一号码、统一帐号、统一业务的体验环境。同时，FMC所带来的用户量增长，对运营商也是利好的。

　　用户价值的协同性

　　在FMC背景下，随着用户在网时间的延长、业务使用种类的增多，使用户留下了大量的“痕迹”，比如即时的位置信息（定位业务）、历史的业务使用信息（HSS）、用户信息与通信特征（BSS）等，对这些“痕迹”进行分析，运营商就可以得到个体用户的行为模式，从而构成了现代人类社会最低成本的市场数据库。对用户数据的挖掘与应用，蕴含着十分巨大的商机。

　　当然，这种信息的滥用将会造成对用户隐私的侵犯，比如Email用户非常反感“垃圾”信息，导致所有的邮件服务和电子邮件工具都专门配置了垃圾邮件处理功能。在许多国家，用户所反感的是“垃圾”，欢迎的是个性化。

　　在欧洲生活时，每个周六早上，我都要到自家邮箱拿超市促销广告，比较哪个超市打折。包括纸张、印刷、邮递、损耗等成本在内，每一份广告的成本是0.3欧元，我所在的城市家庭数为20万，这样一年仅此开支就需要300多万欧元。除了日常用品，我还希望买到打折的某品牌的锅。在这个场景中，“我想买锅”这个信息，无法传递给超市；超市每年也必须花300万欧元去做邮递广告。其实，运营商拥有的客户信息（客户在哪里）和良好的信誉（客户愿意告知购买倾向），可为各类商家提供细分的广告服务，从而为众多商家降低营销成本。在这个过程中，用户信息被众多商家所使用，其价值的协同性可为运营商带来丰厚的收益。

　　IMS驱动的FMC代表着人们对电信网络未来的憧憬，即以人为本，人们不再受时间、地点等限制，自由地进行信息沟通。人们将不再受网络的约束，网络将在人的视野中逐渐消失。如果将电信服务作为一个信息平台，以支撑人们的工作、学习、娱乐与交流，则以用户为核心的价值链重塑以及用户资源的价值发掘，将成为未来电信运营的方向。

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