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　　2008年，中国电信业最热门的字眼莫过于“全业务运营”。传统单业务运营商所经历的痛苦——固话用户数量和固话业务收入的锐减、移动用户ARPU的持续走低，也都困扰着国内的电信运营商。为了解决以上问题、改变电信市场的竞争格局，也为了满足用户日益增长的多元化需求，中国电信运营商进行重组已如箭在弦，中国的全业务运营时代即将来临。

　　在技术已经不再成为发展瓶颈的今天，运营商如何内外兼修，从市场运营和内部支撑两个层面进行变革，并顺利开展全业务运营，成为最受关注的焦点问题。

　　面向外部用户的市场运营，其要素可以归纳为业务、资费和品牌三方面内容。业务是企业战略的核心内容，是用户对运营商提供服务的直接感知途径。资费是市场营销策略的重要分支，直接影响业务的市场占有率，及运营商所拥有的市场份额。品牌是企业商业战略的基础，强大的品牌号召力将是全业务运营背景下成功运营商的必备。

　　面向企业内部的运营支撑层面，可以归纳为组织结构优化和网络规划整合两方面内容。组织结构需要与企业战略匹配，是企业战略有效实施的保障。网络建设是运营商企业战略的重要组成部分，是实现全业务运营的基础。

　　对于新的全业务运营商，可以通过对国际典型全业务运营商的运营特点，从业务、资费、品牌、组织结构和网络结构五个维度进行探索，寻找适合自己、面向未来的发展之路。

　　密码一：创新的融合业务

　　在全业务运营的框架下，除了传统的固定和移动业务之外，融合业务逐渐成为重点发展方向。当前的融合业务主要表现为三种类型：固定移动捆绑业务、FMC（Fixed-Mobile Convergence）业务、FMS（Fixed-Mobile Substitution）业务。

　　法国电信、德国电信、意大利电信等欧洲老牌全业务运营商，虽然推出了各种融合业务，但是都不约而同地将这些业务作为增值业务来定位和发展，而且这些融合业务还暂时停留在业务捆绑、终端融合、接入层和计费层融合的阶段，并未发展到整网融合。它们的重点发展策略也集中在高速宽带网的建设、IPTV、移动互联网接入，以zz及Quadruple Play或者Triple Play等方面。

　　固定移动捆绑业务－简单易行

　　固定移动捆绑业务主要应用于全业务运营初期，以市场机制为主导，根据用户的使用和消费习惯，将固定话音业务、宽带接入业务和移动业务相互组合捆绑在一起，用户购买时可以给予折扣，从而让更多的用户接受融合。在统一的业务创建、传送平台、统一的接入网络和核心网络还未建立的时期，这种业务形态能够最有效地帮助运营商减少用户流失，增加业务收入，同时吸引新用户加盟。
 
　　法国电信Business Everywhere业务

　　法国电信于2004年就推出了Business Everywhere业务。该业务通过PSTN、ADSL、Wi-Fi、GPRS、EDGE、3G等接入网络，为商业、企业用户提供随时随地登录各自办公网络的服务。据法国电信2007年度的财务报表，2007年底该业务的用户数量达到57.1万，同比增长17%；业务营收达到19.64亿欧元，同比增长了2个百分点。 

　　 德国电信Telekom-Vorteil业务

　　德国电信2006年推出Telekom-Vorteil业务，为同时购买T-Home（电话＋宽带）和T-Mobile产品的用户提供折扣，每个月可节省50－150欧元。德国电信2006年年报指出，该业务推动了DSL用户的增长。截至2006年底，DSL用户数为1030万，2007年增至1250万，在德国国内处于领先地位。

　　FMC业务－以固定网络为核心

　　FMC业务主要由具备良好固定网络基础（主要指固定宽带）的全业务运营商来推动。这类业务通过使用固定宽带网关，配以Wi-Fi/GSM或Wi-Fi/UMTS终端来实现。在Wi-Fi覆盖范围内，终端的通讯资费按照固定网络的标准收取；超出Wi-Fi覆盖范围发起的呼叫，则按照移动资费标准执行。

　　当前FMC业务的优点主要体现在两个方面：第一，基于固定宽带网络的VoIP，提供低价的通信服务；第二，以可自由切换网络的双模终端，满足用户的移动业务需求。FMC业务的推行，一方面降低了“移动替代”对固定语音业务的冲击，另一方面也增强了运营商的竞争力，巩固了自身的优势，有利于顺利实现Quadruple Play业务。

　　同时，FMC业务的缺点也显而易见：网关及终端是影响业务效果的直接因素。如果运营商采用补贴政策，势必会造成成本压力的骤增；如果不采用补贴政策，或采用部分补贴政策，较高的资费必然会减少用户对业务的需求。再加上双模终端的生产商较少，品种、产量都不高，用户的选择度相对很低，也将影响用户的使用。
 
　　法国电信Unik业务

　　法国电信于2006年10月推出的Unik业务就属于FMC业务。Unik业务以Livebox作为家庭网关，提供Wi-Fi覆盖，用Wi-Fi/GSM双模手机作为终端，利用UMA技术实现话音在GSM网络和Wi-Fi网络的无缝切换。注册用户支付统一费用后，可以无限制拨打法国国内的固定电话及Orange的移动电话；商业用户则可以无限制拨打国际固定电话。Livebox除了提供Unik业务功能外，还可以连接可视电话、游戏机、电视机顶盒、VoIP座机等多媒体设备，并作为宽带网关，以一个终端、一个号码、一个电话簿为用户提供真正的融合服务。

　　法国电信公布的资料显示，截至2007年3季度末，Unik终端的销售量超过46.8万部，签约用户数超过20万。同时，Unik用户的ARPU值比普通家庭用户提高了10％，而且将近15％的Unik用户是Orange的新入网用户。 

　　 德国电信HotSpot@Home业务

　　2007年6月，德国电信的移动部门T-Mobile在美国市场推出了基于UMA技术的融合业务——HotSpot@Home，支持GSM/Wi-Fi双模手机在两种网络间的无缝切换。德国电信2007年年报指出，在该业务的推动下，T-Mobile USA的用户数量在2007年底达到2870万，净增370万，创造了历史增幅的新高，并将ARPU保持在50美元以上。

　　HotSpot@Home业务的成功主要基于两个原因。其一，T-Mobile USA并不限制用户选择固定宽带运营商，只要具备符合带宽需求的宽带网络，该业务都能通过家庭网关实现终端的VoIP通话；其二，T-Mobile USA也将该项融合业务，作为普通移动业务的增值服务。该业务有效地将德国电信的ARPU，维持在较高的水平。

　　FMS业务－以移动网络为核心

　　FMS业务主要由传统移动运营商，或移动业务发展比较好的全业务运营商主导推出。该业务当前的实现主要依靠基站的定位技术，对于用户终端在限定范围内的通话收取低廉的费用，以达到降低用户离网率和稳定ARPU值的目的。用户无需额外购买新设备，不会引起价格敏感用户的抵触情绪。
 
　　 德国电信T-Mobile@Home业务

　　2006年初，德国电信在国内推出了T-Mobile@Home业务。注册用户可以在指定地点及半径两公里的范围内，以固定电话费率进行通话。每个注册用户可以绑定5部手机，绑定的手机之间的通话全部免费。另外，注册用户的SIM卡还会绑定一个固定电话号码，在指定的区域内，手机可以免费接听/拨打该号码的来电。同样，T-Mobile也只把该项业务作为移动业务的一种增值服务，用户每月只需支付4.95欧元。

　　德国电信2006年年底公布的年报显示，在不到一年的时间里，T-Mobile@Home就拥有了超过一百万的注册用户，占T-Mobile德国国内总用户数的4％。而受允许捆绑5部终端政策的刺激，T-Mobile移动用户数量的增幅也超过了12％。该项业务有效保持了移动用户稳定增长的势头。截至2007年底，T-Mobile在德国国内的用户数达到3600万，比2005年末增加了650万，增幅达22％。

　　密码二：合理的资费策略

　　在电信市场竞争日趋激烈的今天，单纯的低价格混战已经让运营商遍体鳞伤。在全业务运营时期，随着业务种类的增多，运营商面对的竞争对手也日益增加，降低资费显然不利于利润的增长。因此，业务的发展前景，甚至是生存问题，在很大程度上取决于能否制定出合理的资费策略。

　　根据对全球主要运营商的调查研究可以得出，资费策略制定的依据，主要包括业务生命周期、运营商市场竞争地位和用户细分等三方面内容。业务的生命周期可以分为导入期、成长期、成熟期和衰退期；运营商的市场竞争地位可分为主导者和挑战者；用户则可以细分为个人用户、家庭用户、企业用户。通过对这三个维度的综合分析，不同业务资费的制定可以采取撇脂定价、适中定价、渗透定价、削价等策略，配合以差异化或多样化的措施来共同实现。

　　撇脂定价

　　——主导者运作成长期业务的资费策略

　　对于常用的定价方法，撇脂定价法通常是以牺牲销量来获得较高的毛利。在多数情况下，撇脂价格相对于普通购买者愿意支付的价格来讲是偏高的。因此，只有在价格敏感度低的细分市场上，销售利润比用低价销售所获得的利润更大的情况下，才会采用这一策略。

　　主导者运作成长期业务主要采用撇脂定价法。英国电信面向高端企业用户，于2006年下半年推出BT Business Phoneline & Broadband捆绑业务。英国电信采用撇脂定价策略，捆绑业务的销售价格与两个单项业务销售价格之和相当，唯一的优惠是免去了宽带安装费用。在该业务的带动下，2007年，英国电信从商业用户那里获得的营收超过25亿英镑，同比上升了7个百分点。

　　渗透定价

　　——挑战者运作导入期业务的资费策略

　　渗透定价法是指将价格定得比价值低，以此吸引并赢得大量顾客，它牺牲高毛利以期获得高销量。同撇脂定价一样，这一策略也只有在特定的环境下才是有利的。渗透价格并非绝对便宜的价格，而是相对于消费者的感知价值来讲，是偏低的价格。

　　挑战者运营导入期业务可以采用渗透定价法来获取用户。eAccess的移动子公司EMOBILE在推出HSDPA数据业务时就运用了渗透定价法，将HSDPA业务与eAccess的ADSL固定宽带业务进行捆绑，以每月5980日元的价格推向市场，远低于日本3G数据市场同期的价格——14000日元，也低于基于PHS的数据业务价格——12915日元。EMOBILE的低价策略卓有成效，据其2007年底公布的运营数据，在执行该资费策略仅仅三个月之内，EMOBILE就获得注册用户12.2万。

　　适中定价 

　　 ——挑战者运作导入期业务的资费策略

　　适中定价法则是介于上述两者之间的定价策略，通常运用在具备竞争力的产品上。在某些细分市场中以平均价格，配合差异化的服务或功能，实现销售量与毛利的均衡。

　　挑战者运营导入期业务也可以采用多样化的适中定价法，同样能获得用户的增长。英国电信在推行IPTV业务——BT Vision时，将IPTV与固定宽带进行捆绑销售，其价格与Sky的IPTV业务资费标准相当，但是BT Vision的用户却可以享受到最佳的宽带互联网接入服务。英国电信2007年年报显示，经过一年的发展，BT Vision的用户数量以每季度100％的速度增长，到2007年底已经突破了15万。

　　差异化

　　——挑战者运作成长期业务的基本资费策略

　　英国电信作为移动市场的挑战者，在推行其固定移动融合业务BT Fusion时，运用了差异化的适中定价策略。BT Fusion业务每月月租35英镑，包含400分钟免费通话，处于英国移动市场的平均价格水平。但BT Fusion与其它同类业务的差异，在于用户在Wi-Fi覆盖范围内的通话，可以享受每4分钟按1分钟计费的优惠，并免除前3个月的月租费。

　　英国电信是Vodafone的MVNO。在这样一个移动业务并不占优势的情况下，依赖上述定价策略的刺激，2007年英国电信的移动业务收入达到2.57亿英镑，在用户数下降的同时，营收却增加了19％。这不得不说是一个显著的成绩。

　　低价、多样化 

　　 ——主导者运作成熟业务的资费策略

　　低价、多样化是主导者运作成熟业务的主要策略。英国电信的固话业务在英国占绝对主导地位，除了大幅降低通信资费之外，提供多样化的资费套餐和增值服务，也是减缓固话衰退的有效措施。在资费套餐中，固定电话的通话费用低至每小时0.045英镑，甚至免费，同时提供拨打移动电话的费率折扣、固话短消息、亲情号码的增值业务。截至2007年底，英国电信的传统固话业务收入为95.39亿英镑，比2006年下降了3％，相对2006年比2005年下降4％的比率，已经有所缓和。

　　更低资费加创新 

　　 ——挑战者运作成熟业务的资费策略

　　法国电信Orange UK于2006年，开始在英国推出Home Max + Broadband业务，以挑战者的身份介入成熟业务。更低资费加创新成为资费策略的首选。Orange UK将该业务的资费价格，定得比英国电信的“固话＋宽带”组合业务资费低，并利用Livebox提供VoIP电话功能。法国电信2007的年报显示，这种资费策略使Orange UK签约用户贡献的运营收入，达到560万英镑，比2006年增长了13％。

　　密码三：独特的品牌宣传

　　作为一种无形资产，品牌战略是企业商业战略的基础。无论身处哪个行业，绝大多数的领先者都拥有独特的品牌资源。曾经有专家表示，在全业务运营的背景下，业务领域不再有严格的区分，这时的电信业很可能遵循“小销售、大营销”的原则。运营商同时经营着大量不同的业务，每种业务的单项收费都不高。不同运营商提供的业务和服务之间的差距会越来越小。消费者的购买行为，不仅是对业务水平和服务水平的理性考虑，可能更多地会融入感情上的取舍。届时，品牌的价值将更加凸现。

　　现阶段，全业务运营商的品牌策略可以归纳为以下三种主要形式。

　　完全统一的品牌策略

　　法国电信2005年6月推出为期三年的品牌转型战略——NExT计划，该计划把集团在全球的移动、宽带、融合服务和商业服务品牌统一为“Orange”。法国电信整合品牌的原因主要有两点：一方面，顺应电信业务融合的趋势，增强整体的品牌竞争力；另一方面，配合转型，简化品牌结构，为跨国用户提供统一的服务。

　　统一的品牌必将大幅提高品牌价值，对于运营商自身影响力的扩大极有帮助。对于不同类型的业务都有需求的商业客户，如果有一个相对简单统一的服务品牌，将能够提高服务的使用效率。但是，统一的品牌也不利于区别用户细分后的业务类型。

　　以企业名称为核心的品牌策略

　　英国电信处于西欧电信市场，同种类的业务繁多且竞争激烈。在此背景下，英国电信选择了以“BT+业务名称”的方式作为业务品牌。业务的命名也直观表达出业务的含义，例如：BT Total Broadband、BT Vision、BT Fusion、BT Business Broadband等等。

　　这类品牌对于企业和业务的宣传直接明了，有很高的用户感知度。但是，该类品牌不利于用户细分后的延伸业务宣传和服务。

　　以产品为导向的品牌策略

　　韩国电信（KT）在韩国的竞争对手相对西欧市场少得多。KT作为老牌的运营商，在国内的知名度也相当大。因此，KT的品牌策略更偏重以产品为中心，并以新颖、风格多样的Logo设计，配合各项产品在市场的推广。例如：宽带产品以Megapass为品牌，无线互联网则用Nespot来宣传，ann作为家庭固话的品牌涵盖新、老业务功能。

　　KT这种品牌策略比较符合东方人含蓄却追求新颖的需求，以绚丽的设计，吸引用户的眼球，提升品牌在用户心中的地位。值得一提的是，全业务运营带来的新业务数量会很多，过多的业务名称难免会显得纷乱，不利于用户的记忆和感知。

　　密码四：服务于企业战略的组织结构

　　著名美国学者钱得勒在《看得见的手－美国企业管理革命》中，提出了“目标决定企业战略，战略决定组织结构”的著名论断。全业务运营不同于传统的运营，运营商必定要调整其发展战略。那么，相应的组织结构调整也是必不可少的，并成为企业战略成功实施的关键保障。

　　以用户为中心的矩阵式组织结构

　　法国电信的目标是要成为欧洲电信服务提供商的标杆，计划通过NExT战略来实现。企业战略的制定基于两个原则来进行，一是以用户为中心，二是用矩阵式的结构来提高集团的运营效率。 

　　 矩阵式组织结构

　　法国电信的组织结构，主要由Operating Management、Business Segments和Group Functions三个模块构成。

　　按照地理片区构成的Operating Management，为包括法国、英国、西班牙等不同的国家和地区，以及全球性的企业商业用户服务。作为面向客户的第一线，是整个矩阵结构的输入端和输出端。它的主要任务是整理用户行为，并按照当地市场需求实施战略调整。

　　Business Segments的主要功能是按照用户的实际需求，部署集团战略的实施。将固定、移动、互联网及基于各种平台的内容整合成融合业务，不断推动集团的技术创新和战略调整。为了增强这种推动力，法国电信在其下组建了Healthcare部门，专门负责新业务的开发与执行，以支持集团战略的实施。

　　此外，在个人、家庭市场逐渐饱和的背景下，企业用户的重要性和发展空间日益显露。因此，原来由Operating Management负责的企业用户，按照规模被细分为大型全球企业和中小型企业，而Business Segments则在支持原有的个人业务、家庭业务之外，被赋予了管理中小企业通信服务的新使命。

　　Group Functions则负责集团整体战略的制定和各种资源的协调，包括内部网络、运营、信息体系对接、人力资源等等。通常情况下，该模块负责制定集团整体的运营策略，集中管理影响战略方向的各种集团功能，以协同的资源降低各类成本，实现整个集团的健康发展。
 
　　体现融合战略

　　法国电信的这种组织结构，不仅弱化了用户对各类业务界限的感知，而且也淡化了法国电信集团内部各类业务支持层面的界限。

　　Operating Management在获取用户需求后，由Business Segments推出相对应的解决方案，同时Group Functions根据用户需求的变化，及时调整集团战略。这样，在整个矩阵内部完成所有的运作，最后再由Operating Management反馈结果给用户，从而完成高效和精准的客户服务。这一切更加显著地突出了法国电信所主导的“融合”。

　　依据业务类型构建的水平式组织结构

　　德国电信的目标是要成为“Connected Life and Work”的全球领导者，并制定了“Focus、Fix 和 Grow”的集团战略，主要通过“提高在本国内的竞争力；利用移动通信发展国际市场；促成移动互联网接入和Web 2.0发展；大力发展以网络为中心的ICT服务”四个措施来实现。 

　　 水平式组织结构

　　基于上述集团战略，德国电信根据其业务类型来构建组织结构。旗下主要有Group Headquarters & Shared Services、T-Mobile Europe、T-Mobile USA、Broadband / Fixed Network（T-Home）和Business Customers（T-System）五个分部或子公司。

　　德国电信的移动业务由T-Mobile来执行，针对欧洲和美国两大市场，T-Mobile也相应拆分为Europe和USA两个子公司分别运营。在固定业务逐年走低的大环境下，德国电信也调整其组织结构，将原来负责固定业务的T-Com和负责宽带业务的T-Online，合并组成了全新的T-Home，负责面向个人用户和家庭用户的固定及宽带业务。商业用户则由T-System来负责。德国电信同样按照规模对企业用户市场进行了细分，T-System Enterprise主要服务大型集团用户，T-System Business主要服务中、小型企业用户。Group Headquarters & Shared Services主要负责跨业务领域的战略管理，及其它集团业务。
 
　　不同部门负责不同业务

　　德国电信这种组织结构的搭建直接反映出其集团战略：当前阶段仍以移动、宽带、互联网及ICT为核心，融合业务只是整体发展计划中的一个小分支，由T-Mobile主导进行；发展移动互联网接入、Web 2.0、ICT服务，以期更有效地增强T-Mobile在各个地区市场的竞争力。

　　由于T-Mobile在德国本国、欧洲及海外市场的主导地位，德国电信并没有依靠融合业务，挽救本国国内固网运营的强烈需求。作为德国国内最大的移动运营商，T-Mobile完全能给集团旗下的T-Home留出充足的发展空间。因此，德国电信并未像法国电信那样从内、外部进行融合的准备，而是简单的以业务类型来划分职能，使得各个职能部门能够专注于自身目标的发展，从而促进集团的整体进步。

　　依据市场成熟度构建组织结构

　　沃达丰的最新战略目标主要体现在以下三个方面。第一，在欧洲市场实现营收增长和成本降低。第二，促进在新兴市场的高速发展。第三，以创新的技术和业务实现用户全面的沟通需求。依据这三方面的企业战略，沃达丰进行组织结构调整，成立了大欧洲区和以中欧、中东、亚太区为主的EMAPA，两大组织部门。

　　以市场成熟度划分部门

　　在大欧洲区部门下，集中了沃达丰的主要成熟市场，旨在利用移动话音和信息服务增加设备使用率和业务营收，并尽量降低成本基数。在以中欧、中东、亚太区为主体的EMAPA部门下，集中了沃达丰开拓的新兴市场。沃达丰通过收购当地运营商股份提高市场份额，并提供产品、服务等，不断在新兴市场创造价值，从而配合集团实现全球扩张。

　　保持最优的资源配置

　　作为老牌的移动运营商，沃达丰根据其在全球市场的竞争力和相应份额，构建了以市场成熟度为划分依据的组织结构。这种构建方式，能够根据不同的竞争环境和市场情况，及时调整针对本地市场的业务发展方向，以最优的资源配置保持最大的竞争力。例如，DSL的发展仅限于大欧洲区，在移动市场趋于饱和的情况下，开辟新的业务市场；而在新兴市场则是以收购、辅助运营的方式直接获取收益。

　　密码五：网络建设殊途同归

　　网络的规划和建设是企业战略的重要组成部分。为实现全业务运营，运营商设定的网络规划目标都是全面融合。唯一不同的，是各个运营商因各自的历史、现状、竞争环境及战略实施的差别，而走进了不同的网络演进轨迹。

　　业务融合与网络融合齐头并进

　　法国电信由于较早制定了面向全球的NExT融合战略，无论是在组织结构的调整，还是本国及海外市场的拓展等方面，乃至网络演进上，都树立了以融合为目标的方针。在NExT战略的引导下，法国电信从2004年就开始了四个阶段的网络演进。

　　法国电信首先进行以固定、移动、互联网业务简单捆绑为核心的IT Glue融合。该融合阶段并未对原有的固定、移动网络进行改造，只在数据处理过程中，将用户的信息进行整合，提供用户名下的唯一帐单。

　　随后，在业务平台融合的阶段中，法国电信实现了交互式的固网、移动网和互联网业务平台互联，成功提供统一的服务接口给不同的用户。

　　在第三阶段，法国电信利用多业务接入设备和共享接入的方式，实现了固网、互联网和移动网的无缝连接，保证了面向家庭和企业用户的Unik业务的顺利推出。

　　最后，法国电信将实现核心网的融合，建设基于NGN/IMS的综合IT网络，以达到全业务融合的最终目标。

　　法国电信的终极网络构想是依靠家庭接入网关、千兆以太汇聚网、IP/MPLS骨干网、统一的控制层和业务平台，构建一个可以实现所有业务的IT & Network融合的网络平台。

　　固定、移动网络独立建设

　　NTT集团的目标是要建立一个ALL IP的下一代融合网络。由于其固定、移动及互联网业务由不同的独立子公司运营，因此，NTT集团的融合网络建设，相对于融合的业务层面来说是独立的，并没有像法国电信那样，使网络与业务商用齐头并进。

　　NTT的下一代融合网络构建计划分三个阶段来完成。第一步，从2006年12月起开始进行实地试验，并着手建设NGN光传输系统，并在现有IP网络中部署中继节点。同时，开展新业务测试。第二步，引进边缘节点和业务控制功能，建设用户接入网络，并提供服务控制功能，部署IMS，同时开始下一代应用服务的全面开发。第三步，在NTT DoCoMo引入超级3G的同时，实现与移动网络的无缝整合。

　　依赖固定网络建设移动网络

　　日本固网运营商eAccess于2007年成立移动子公司EMOBILE，其移动网络依赖于eAccess的骨干网和传输网而建，将Node B与移动网络的交换中心相连。在接入侧，则租用NTT的光纤资源，利用DSL服务连接Node B和RNC。这种独辟蹊径的新兴移动网络建设策略，大大节省了投资成本和建设时间，保证了移动业务的顺利提供。

　　另外，这种建网方式从一开始，就能够为将来的融合网络奠定基础。虽然eAccess还没有明确提出融合战略，但是在竞争压力及电信行业发展的双重作用下，我们相信，已经实现全业务运营的eAccess集团，将会以最快捷的方式、最低的成本打造出融合的网络。

　　所以，网络建设最终是殊途同归的。

　　结束语

　　全业务运营使运营商能够在固定、移动、融合三条战线同时发展、相互配合，其带来的机遇显而易见。但是全业务运营也存在着许多新增的风险：如意大利电信Unica所遇到的政策监管问题，德国电信T-One遭遇的技术和用户发展问题，英国电信的MVNO身份所带来的资源和整合问题等，都会严重影响全业务运营的顺利发展。

　　由于每个全业务运营商的背景、现状及所处的环境都不相同，因此，对于重组后的运营商来说，应该在借鉴他人的成败得失经验的基础上，开创符合自身特点的全业务运营之路。
 
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