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　　8月的古尔冈，天气晴朗干燥，室外气温有三十五六度，但空气中已经没有了5、6月盛夏时那种能把皮肤撕裂的灼热。Cyber Park办公区，匆匆进出的人们，带着典型印度或中国口音的英语对话声……这就是华为印度代表处。让我们从这里开始，去追寻代表处十年扎根、成长、奋斗的轨迹。

工程师在站点现场排除故障

扎根，积极适应环境 

　　十年前，第一批华为人来到印度开拓市场。到2001年，代表处仅有十来人的规模，大家在古尔冈的宿舍办公，客厅里放着打印机和传真机。 

　　最早的销售从数通、光网络和终端开始，有些产品一年只有十几万美元的销售额，而且必须通过代理商运作。2002年，拿到了一个上千万美元的销售项目，成为公司当年十大千万级重点项目之一。但直到2006年，系统设备的规模销售始终没有上去。由于内外条件不具备，遭受了较大挫折，被迫削减人员。当时不少本地骨干纷纷离去，原准备召开的减人沟通会变成了挽留会，主管不断给大家树立信心，请大家留下来。 

　　赵巍留了下来，一干就是七年多，成为在印度代表处工作时间最长的中国员工。他强调说：“要不断调整自己的心态。”赵巍是来印度做市场财经的。当时代表处十几个人不是客户线就是产品线，市场财经“两头不靠岸”。赵巍回忆道：“那时英语不行，与当地人在电话里约个见面地点也要靠同事帮忙翻译，所以连电话都不敢接。语言不过关，同事不认可，再想到国内才一岁的女儿，恨不得马上回国算了。”但他坚持下来，主动包揽了代表处的开发票、清关、拟合同、发货等工作，总之没人做的事他都去做。02年的千万美元的销售合同文本，他参照一个简单的合同指引，用了一个月的晚上时间拟制出来的，顺便还学了点商务英语。可是客户开不到信用证，融资成为回款的关键。赵巍一边与客户和代理商谈合同，一边为客户找融资，压力之下，出了一身的疹子。后来信用证顺利开出，赵巍的工作能力和价值得到了认同，也增强了他留下来的信心。 

　　有了这次经历，此后数次面对转岗、调动、回国的选择，他始终抱着让自己适应环境的心态。2007年赵巍转到客户线，08年成功拿下代表处当年最大的销售合同。像赵巍一样一批员工通过不断调整心态，扎根在印度，并成长为管理和业务骨干。 


成长，在学习中前行 

　　印度有23个电信运营区，其中4个分别设在德里、孟买、加尔各答和钦奈，称为Metro；另外19个设在主要邦府，称为Circle。整个市场有16个运营商拥有移动牌照，竞争激烈。运营商对设备技术要求高，对建网成本非常敏感。2007年华为进入两个主要运营商，市场格局开始变化，前期向运营商一边倒的交易条款成为提升合同质量的障碍。面对完全陌生的商业规则和文化特点，一批批员工在学习中前进，在前进中成长。 

　　郑晓辉到印度后第一次试图与运营商谈合同条款就被唬住了。他把准备谈判的条款材料刚递过去，对方顺手就往空中一扔，怒吼道：”Get out, I have nothing to talk with you!”转身就走。晓辉根本没有心理准备，站在那里一时不知所措。后来知道这是谈判时常见的“下马威”，晓辉就释然了。 

　　再去谈合同条款，他总是先来句开场白“今天我们不谈修改条款”，对方也不再给他“下马威”，而是平和地展开讨论。在另一次验收条款谈判前，晓辉多次召集工程、财经、法务等模块反复讨论谈判策略，大家集思广益，设置了“默认验收”、“视为验收通过”等保护条款，并绑定关键条款一起谈。最后实现合同付款与到货挂钩，降低了回款风险。两年多来，依靠着在每个项目上一个条款的改善，代表处的合同质量一步步提高起来。 

　　谈判也是体力和意志的较量。08年某项目谈判进入拉锯阶段，双方每天从上午10点多谈到凌晨3、4点，整个过程客户只偶尔吃点东西，我们干脆只喝水。一星期下来，大家都瘦了一圈。但在这个数亿美元的项目中，我们把很多条款都谈回来了。
 

本地化，尊重、开放、融合 

　　印度是全球第二大电信市场，有4.1亿移动用户，并且以每月上千万的速度增加，预计未来几年还将维持这样的爆发式增长。与此同步，代表处的业务也爆发式增长，支撑增长的还有一支本地员工队伍。 

　　代表处大部分员工来自本地，这是管理团队开放思维的结果。印度著名报纸《印度斯坦时报》这样报道：“新的本地面孔：华为印度最近引入了高级本地管理人员，负责销售、产品、大客户等业务部门，加上HR和财务部门的本地主管，经验丰富的印度本地高级管理人员已经进入华为印度的高层关键管理岗位。高层管理岗位的本地化有助于华为与客户建立更密切的联系，更好地融入印度文化。” 

　　代表处始终向本地员工传递着一种导向：感到挑战、看到机会。公网系统部客户经理Rajesh Narang是金牌员工。在南区某GSM销售项目中，Rajesh表现了他对客户需求的准确把握和对公网运营商游戏规则的深刻理解。在谈判运作的一年多里，Rajesh在制定谈判策略和技术商务目标各方面都发挥了很大作用。最后成功引导客户议标。Satwant Bisht作为某项目PD加入代表处时，该项目还没有签单，更没有交付团队。可是在半年多时间内，他从零开始组织交付了数千个全Turnkey站点，队伍带起来了，团队气氛好，客户满意度高。 

　　交付副代表刘展说：“印度工程师和高级主管普遍都很聪明、敬业、有技术情结、逻辑思维能力强，愿意为工作付出额外时间。印度经济持续高速发展，本地员工还有更多的发展空间和机会，大家都愿意为此努力。” 


硬仗，打出整体实力 

　　印度南部四邦位于德干高原及其东西两侧的沿海平原。这里有印度四大都市之一的港口城市钦奈，有印度硅谷之称的班加罗尔，有伊斯兰古代文化中心海德拉巴，还有被誉为“全球十大乐土”之一的名城科钦。这里是印度最重要的旅游区域，也是国营、私营、海外跨国运营商激烈角逐的价值市场。我们的主战场也在这里展开。 

　　代表处在南部Circle建立了四个办事处，搭建区域平台。几周之内，办公室、宿舍、食堂、车辆纷纷到位，紧接着行政、工程、服务、代维、采购、财务等职能全部从德里机关迁移到Circle。交付体系派出产品部主管分头到四个办事处蹲点支持，解决问题。某项目设备替换量大，客户对产品方案要求高，现网友商提出了天价对接费，而且几万个站点是全Turnkey……为了赢得这一仗，系统部与交付体系各部门在本地员工队伍建设、客户沟通、项目管理和技术管理等方面多管齐下，确保一线队伍的能力上升，成本下降。 

　　海德拉巴办事处主任周亮对区域平台建设很有心得：“本地项目经理具有丰富的作战经验和背景，通过梳理项目实施中的各种困难，他们认识到平台部门是很好的武器，正是依托这个大团队平台，打了很多胜仗。现在平台部门与各项目组配合密切，共同应对挑战。” 

　　代表处一系列的组织建设和业务管理措施支撑了工程交付和运维，向印度市场全面展示了华为的Turnkey交付能力。某运营商COO在给华为的感谢信中写到：“华为在项目中表现的激情，以及对客户愿景的认同，使我非常愿意继续保持与华为的合作。” 


未来，持续奋斗发展 

　　经济的迅猛发展，将成就未来几年印度电信业发展的黄金时期，也是代表处发展的关键时期。这片骄阳似火的土地上，有人在两年内从工程师成长为办事处主任；有人拿下数亿美元的合同，让华为产品和解决方案成就客户的成功，在这里每个人都有机会提高自己。 

　　张晓斌，在某项目中，从解决方案到工程交付，从外协设备问题解决到关键功能研发推动，用自己的专业水准和全心投入，赢得客户在各个场合的高度赞誉。张向美，同时患上伤寒和登革热，痊愈之后几次拒绝部门的照顾，不愿调离代表处，最后服从安排离开代表处时依依不舍。黎剑，大学毕业就到代表处做政府关系，成绩突出，成长快。 

　　虽然大仗硬仗不断，选拔后备干部、优化本地用工方式、打通外派员工职业通道、未来的干部输出等行动都在酝酿或实施中，代表处着眼在可持续发展。一批年轻的员工，在重大项目中积极承担责任，在工作强度大、生活条件艰苦的环境中接受挑战，锻炼提高。他们将在未来的发展中承担更多责任。 

　　岁月如歌，天道酬勤。盛夏过去，火热的激情仍在数千华为人胸中燃烧。他们在次大陆火热的土地上奋斗着，书写着未来。

文/亚太片区干部部、印度代表处、本报记者

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