运营商转型新契机

FWA的前世今生 ： 从铜线替代到光纤补充

无线技术，从2G、3G，4G到5G，有明显的代际演进与替代关系。无线具备不受物理线路的约束的先天优势，更灵活更快捷随着无线技术的快速演进，FWA的容量已经从满足基本连接需求，到提速替代铜线，逐步追赶，大有看齐FTTx的势头。当前，5G单频段单站的峰值速率已经可以比肩有线10GPON。

图1 FBB与FWA小区峰值容量演进

以运营商主流的频谱情况为例，2.3GHz至3.5GHz使用60%的资源发展FWA，单站FWA峰值能力可达8.6Gbps/站。我们看到，很多国家按照连续大带宽的模式发放TDD频谱已成为主流趋势，支撑5G FWA比肩有线10G PON。

无线能否支撑FWA的规模发展，关键在于家宽用户的真实需要。以中国某一线城市100Mbps固网家宽套餐为例，在不含IPTV的情况下，绝大多数场景下8Mbps足以满足需求。这是由于家庭的主流业务是480P、720P为主的OTT视频，因此8Mbps足矣满足家庭场景需求。三至五年内，100Mbps的速率可以满足绝大多数家庭的普遍需求。

图2 业务对带宽的需求

FWA要基于用户真实需求和无线的特点来进行放号和规划。基于无线单站容量与FWA话务模型、用户真实业务需求速率，可得到单个基站可以放号的家庭用户数。

图3 无线FWA可放号用户数模型

根据全球不同区域的FWA话务模型数据统计，当单站FWA容量为8.6Gbps/站时，FWA用户的速率需求为50Mbps，激活比与占空比分别为50%与20%，单站可放号1720个用户；满足绝大多数国家的城市家庭密度与家宽速率需求。

图4 全球不同区域典型FWA话务模型

FWA套餐以速率计费或大流量包为主，每GB价格低于toC。MBB在5G发展初期，受限于终端渗透率较低，网络相对空闲；同时，MBB在时间和空间上对无线资源的消耗高度不均衡，eMBB与FWA的忙时并非完全重合。高效利用MBB的闲时资源来发展FWA，可以带来更多的收益与更短的ROI。可以说，FWA是更高效的管道变现手段。

图5 FWA与MBB在不同时间段的流量分布

FWA的未来 ：CAGR 20%用户增长，海外三分天下将有其一

截至2021年底，全球4G/5G FWA用户数已超过6500万，4G FWA用户数占95%；预计在2025年5G FWA用户占比提升至27%。由于5G的容量成倍提升，FWA已从小众走向主流。

从全球领先运营商发展FWA的经验中，可以看到，5G FWA在提升体验的同时，最重要的是捆绑多样化业务。根据华为统计，80%以上商用5G FWA的运营商，均有捆绑WiFi Mesh，捆绑视频、游戏的套餐推出。对此，华为建议的策略是1+1+X，一个高性能空口提升家宽速率，一套全屋WiFi覆盖方案，X是与无线特点匹配的各类家庭业务，如4K视频、云游戏等。

图6 无线FWA1+1+X业务发展策略

FWA业务上量发展，对CPE价格有不同诉求。相对来说，发达国家对CPE的成本不太敏感，更重要的是商业模式设计。对于有较好信用体系的国家，如北美、中东、欧洲，CPE成本可通过租用或分期的方式分摊。发展中国家对CPE价格则非常敏感，需要做好4G/5G协同，通过4G CPE价格优势发展入门用户，5G CPE可对标光纤发展高端用户，带来更高ARPU。

从FWA看Broadband IoT，更深刻地理解“连接”

5G的到来让FWA从家庭向企业的延展非常明显。例如Work From Anywhere，就是一种面向中小企业的FWA Business场景，除了提供有保障的连接，还可以提供办工套件，如在线会议软件、电话业务、24x7保障服务等。它的核心在于跳出连接本身，向上提供“微集成“的差异化能力。华为基于全球经验总结了12大专线场景，如中小企业专线、移动银行等，均是基于FWA连接基础上的差异化产品组合场景。截止到2021年7月，已有27家运营商与华为合作商用5G FWA Business业务。

FWA可以连接家庭、连接企业，更可以连接万物。随处可见的速递易和自动贩卖机，都是基于Cat4的宽带连接。宽带连接向下有我们熟悉的窄带NB-IOT，向上就是5G NR大带宽连接。从物联的角度看，以NB-IoT为例，连接本身的价值在整个产业链里的占比一般低于10%，更多的价值是在终端、平台和应用。这个结论与FWA企业连接需要向上发展，做“微集成“是一样的。运营商需要更多考虑向上的集成能力来匹配价值链分配。

图7 宽带IoT各应用场景与速率需求

5G相比于4G，关键在于支持超低时延、超高带宽，由此使能严苛IoT与工业自动化IoT，这两类物联场景面向toB，要求具备高可靠低时延的能力，支持5G LAN、时钟同步等特性，是高价值的物联场景；对于广域IoT和宽带IoT，其本质上是4G连接的延续。

图8 四类IoT连接场景

按照连接的场景与价值，我们可以得出以下结论：

• toC是人与人的连接，具有海量用户与高价值；
• FWA家庭连接属于宽带IoT，同样拥有海量用户市场；运营商需要适配无线的特点来设计业务，核心是忙时速率适配用户的真实业务需求；
• 广域IoT，包括NB-IoT，Cat1/Cat4连接，目前多为SIM卡量贩，按流量计费的商业模式，ARPU值较低；
• FWA企业连接属于宽带IoT，是高ARPU场景；运营商已开始孵化上量，需要运营商具备向上集成，提供差异化服务的能力。商业模式设计上可参考有专线，但要适配无线特点；当前不建议做高速率（<=50Mbps）且上下行对称的企业业务；
• 严苛IoT与工业IoT是高价值场景，是5G相比于4G的差异化能力，是进入垂直行业的关键能力，可实现连接本身的高价值变现；

从FWA看广域2B，切片价值无限

从地理角度看，连接可分为广域和局域。广域连接是基于MBB全国覆盖网络的连接；局域连接则是基于本地局域网的连接；FWA属于广域连接的范围。广域FWA最大的挑战是一网多用下对toC体验的影响；对于广域toB，最大的挑战依然是一网多用下toC体验的平衡。

FWA是如何实现多业务的体验平衡，减少对toC体验的影响呢？在放号前，通过FWA Suite辅助工具进行评估；通过实时评估放号位置的信号质量，并基于空口频谱效率，计算得到所需资源来进行评估。同时辅以QoS资源调度，限制FWA使用的资源上限；并结合拥塞时优先级调度，实现对toC用户的体验保障。它的本质是在空口有限能力下对资源的合理划分，是最原始的空口资源“切片”。

解决广域网络多业务体验平衡的建议路径为：在资源有限的情况下对toC/toH/toB进行资源切分；同时持续建设与优化无线管道，容纳多业务并存；在频谱资源较充裕，用户发展预判较好的情况下，为新业务建设专网，例如，使用TDD频谱建设FWA toH/toB专网。

图9 QoS一网多用PRB资源控制方案

为基于广域toB实现千行百业差异化的业务诉求，如体验加速、安全隔离、业务保障等，最关键的能力是端到端切片；基于FWA的经验，广域的切片有几点可以参考：

1、广域网上谨慎使用绝对硬切片；toB放号前，建议使用FWA Suite工具，实时评估放号用户所需资源，避免资源抢占导致对toC用户的影响；基于QoS调度优先级的软切片相对更安全；

2、适用于硬切片的场景是小量的RB资源占用，或临时性的硬切片（用完即释放），以及小地理范围内的硬切（避开toC热点区域）；

3、专网下的硬切片，因其与toC资源隔离，无需考虑toC的体验影响，可以充分发挥toB的体验保障功效。5G toB局域专网实现严苛IoT和工业IoT，相比广域网更有优势。

对于无线网络上承载的各类连接来说，最重要的是建设足够宽的管道。只有路修的足够宽，才能承载各种车型，才能拥有共享车道、专有车道，或是潮汐车道，提供更多选择和更多的未来想象。

FWA是介于有线与无线中间态的解决方案，也是横跨家庭和企业的跨界产品，向下可下探到窄带物联，向上可延伸到宽带物联，从4G到5G持续演进。希望FWA在家宽企业领域可以实现“the ultimate last mile”，在物联领域“Wireless if you can, wired if you must”，使能FWA在更多场景下普适落地。

网络强国是数字经济发展的基石，截止到2021年底，中国数字经济十年内增长了近5倍，达到44.9万亿，数字经济占国民经济的比重翻了一番，占比由20%提升到40%。

一．光纤化的战略价值

中国网络强国起步于宽带网络的光纤化，在国家三网融合的产业政策环境下，为了应对竞争，上海电信于2009年6月率先提出“城市光网”战略，全面部署FTTH网络；2011年2月中国电信提出了“宽带中国▪光网城市”战略；2013年“宽带中国”升级为国家战略。根据公开的数据报道，截止到2021年，中国宽带用户发展超过5亿，其中光纤化宽带用户占比超过94%，百兆用户占比超过92%，千兆用户近3500万户。

没有光纤网络一定不强，无论是宽带还是移动网络，光纤化率已经成为衡量网络强弱的重要指标，包括光纤到户率、光纤到商业楼宇率、光纤到基站率。如果说，过去十年中国运营商实现了接入网的光纤化，完成了光网的第一次革命，奠定了网络强国的根本；那未来十年，应该开启光网的第二次革命，实现家庭网络和企业局域网络的光纤化，即FTTR（Fiber To The Room），彻底达到端到端全光网的发展目标，进一步夯实网络强国的地位。

决定通信带宽的两个基本要素，一是传输介质的频率特性，二是相应的调制技术，其中的频率特性更为重要，下表列出了铜介质线缆与单模光纤频率特性的对比：

从中可以看出，光纤的带宽能力是铜线的几万倍到几十万倍；因而铜线的技术寿命是有限的，而光纤的技术寿命是无限的，由于带宽的瓶颈，铜介质线缆每隔5-10年就要升级换代，将增加网络演进的难度；而光纤寿命长，一次性布放，30年不用折腾，目前还没有看到在带宽潜力上替代光纤的传输介质。同时，相比铜介质线缆，光纤更节能环保，符合国家双碳经济发展的战略方针。

二．FTTR对运营商的商业价值

FTTR对运营商的驱动力来自于差异化、品质化、可视化、抓住家庭和企业网络连接入口等，同时，商业客户的FTTR for SME（Small Middle-Sized Enterprise）比家庭客户的FTTR for Home更有驱动力。

1. 差异化和品质化

差异化是企业提高竞争能力，实现可持续发展的有力武器。差异化包括自身产品之间的差异化，通过细分市场，实现价值和利益最大化；以及与竞争对手之间的差异化，同等资费价格不一样的品质，或是同等品质不一样的资费价格，来赢得市场。

中国运营商，在过去二十年的政企市场竞争中，已经深刻认识到差异化带来的竞争优势，包括资费、品质、带宽、保护和恢复、时延、可视化，以及其他增值业务的产品差异化，也包括售前、售中、售后等服务能力和水平的差异化。但在家庭宽带市场上，运营商的差异化还有很大的提升空间，当前的家庭宽带套餐还主要聚焦在资费价格和带宽的差异化上，没有发挥出品质的优势。随着家庭宽带的同质化竞争，品质和服务的差异化也将逐步走入家庭领域，正如某运营商的高层所说，其所在城市有富人、贵人和名人近三十万，他们是Home FTTR的首选客户，他们会带来运营商的品牌效应。

企业最大的价值是品牌，而品牌离不开品质，随着中国运营商的FTTH用户市场趋于饱和，家庭WIFI组网也成为运营商增强客户粘性，提高竞争能力的一种主流手段。与传统网线WIFI相比，基于FTTR的光纤WIFI，更能展现家庭网络的品质，在老百姓心目当中，光纤本身就是品质的象征，是家庭网络布线的终极目标。

对于固网一牌运营商而言，FTTR将进一步树立其宽带品牌的形象，对于固网二牌和三牌运营商而言，可以作为其弯道超车的有效手段。中国改革开放四十年给我们最大的启示是，要致富先修路，谁先修好路，谁就抓住了竞争的窗口期，而窗口期是最大的差异化竞争能力；谁先部署，谁就粘住了用户，尤其是高端用户，机不可失，失不再来。

我曾经在某运营商工作过三十年，该运营商于2009年开启的“城市光网”和2016年开启的“全球千兆第一城”的规模化建设和发展是业务驱动的吗？至少不完全是，因为当时面向的不仅仅是业务需求，面向更多的是竞争，该运营商通过“光网”率先部署，抓住了业务发展的先机、夯实了基础网络能力、提高了竞争门槛、树立了宽带品牌形象；当初有很多因没有业务需求而反对的人，现在都回过头来为一把手当时的英明战略决策而点赞，因为管道永远是运营商的根本，无论是宽带还是移动，历史上无数次成功的经验或者是失败的教训已经深刻的诠释了：在互联网时代，带宽和时延能力永远都是核心竞争力。

需求是可以被激发和创造的，除了业务驱动，还有竞争驱动、技术驱动、投资驱动（政策驱动），现在还多了一个疫情驱动。5G和千兆光网是业务驱动的吗？笔者认为，是上述几个驱动力的总和。

2．可视化

与传统网线WIFI相比，FTTR由于主网关和从网关之间需要通信协议，会带来运营商可视化，以及最终用户可视化。

运营商可视化：通过NCE-FAN，一方面帮助运营商获取家庭网络内的各种故障数据，经过大数据分析，可以通过远程，指导最终用户解决大量的自身故障问题，降低不必要的上门所产生的运维成本；另一方面，通过大数据用户行为特征分析和经营，可以推送基于AI的应用加速，如远程教育、云游戏等等，实现业务增值。

最终用户可视化，包括一定功能的可控化：用户可以通过App查看自己家庭网络中的连接拓扑、连接终端、连接类型和连接状态，检验运营商的装维质量，控制各种终端（孩子）的上网时间和内容，包括游戏、视频、办公、社交、支付等，还可以自助检测网络、设备、干扰、覆盖、配置、负载等健康状态，将极大地提升最终用户的业务体验。

解耦不是目的，解耦仅仅是一种降低采购成本的手段，但要把握好度，不能单纯为了解耦而解耦，也许会浪费更大的成本，因为没有绝对的互通，互通都是相对的；通常业务层面互通没有问题，但在OAM管理层面，很难做到完全互通，不同厂家之间会做许多“应答”的规避，而这种“规避”会带来故障率增加和判障率降低的后果；历史上的FTTH解耦，带来了大量的环路广播风暴和流氓ONU，尤其是流氓ONU，让运营商很头疼，一方面增加了运维成本，另一方面也增加了可视化的难度，运营商会投入大量的资金研发运维平台和APP，来检验装维和终端质量。解耦建议是垂直解耦（划分区域），而不是水平解耦，因为水平解耦既无法发挥设备供应商的技术领先优势和差异化特性，也会增加运营商的运行和开发的成本。

省钱不是目的，赚钱才是目的，既然花了钱就要达到赚钱的商业目的，降低采购成本不能以牺牲网络和业务性能、功能为代价，也不能只看采购成本，而忽视了运维成本，采购成本是一次性的，运维成本是长期的，需要统筹考虑。

3．夯实家庭DICT底座

在家庭网络中，运营商有着网关连接入口和上门服务的资源优势，运营商与OTT之间争夺的是家庭网络连接的入口，而不同运营商之间比拼的是装维能力，需要工匠和品质精神！

家庭网络连接入口是运营商的核心优势，但采用传统家庭WIFI组网方案（如网线、PLC、WIFI中继等），由于OTT都有自己的一套基于家用路由器的智慧家庭解决方案生态，因而运营商的家庭网络连接入口往往被OTT旁路了，没能发挥出自身家庭网关入口的优势。而采用FTTR，就能彻底改变这种局面，由于FTTR的主网关和从网关之间采用的是PON通信专用技术，OTT的家庭路由器无法插足进来，这样运营商也就可以通过FTTR主网关，牢牢的抓住家庭网络连接入口，夯实家庭DICT的底座。

网络连接是运营商的优势，包括WIFI组网，可以保证用户体验和上门服务的感知；而OTT擅长业务应用，如以语言音箱为入口，实现人机互动的业务控制。专业的人做专业的事才是一个合理、良性、可持续发展的生态。

4．ToB比ToH更有价值

历史上，某运营商针对小微商业客户提供了大量的政企网关，其采购价格是家庭网关的5倍以上，但在实际的运营中发现，这些网关大都被桥接了，多花了钱，但没有达到商业目的，原因是运营商没有能够提供完美的企业内部WIFI组网解决方案，这部分市场被第三方ICT集成商占据了。

2B比2H更有价值，2B是最好的奶酪。采用FTTR—SME一方面可以发挥运营商装维服务的资源优势，通过包括布线在内的一揽子解决方案，帮助运营商由广域网延伸到局域网，解决商业客户有线、无线的宽带接入和内部组网连接问题，由卖一根互联网专线，扩展到企业WIFI组网业务，做大市场空间，提升用户体验，增强客户粘性；另一方面，还可以结合企业数字化转型的上云需求，发挥运营商云网融合的资源优势，带来DICT业务发展的新机遇。

总之，家庭网络和商客网络不是简单的各种终端的连接，它也是一张网，需要可视、可管、可运维。FTTR一揽子解决方案，管的不只是网关本身，而是整个商客和家庭局域网络。相比传统的各种介质的AC+AP、Mesh WIFI组网等，FTTR在抗干扰能力、漫游切换时延、带宽能力、用户体验，以及可视、可管、可运维上有着无可比拟的优势。

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FTTR的发展分前装和后装两个市场，其中，前装市场由房地产开发商和建筑装潢行业协会主导，后装市场由运营商主导。

1．前装市场

前装市场包括全装修精品房和毛坯房，以及二手房。

全装修精品房和毛坯房：

全装修精品房和毛坯房主要面向的是房地产开放商，由政府部门制定通信配套标准或技术白皮书，国家层面是住建部和工信部，省市层面是住建厅和通管局。中国已经将住宅建筑通信配套建设与水、电、煤一样，作为人们工作和生活的基本必需品。

早在2012年中国住房和城乡建设部发布了《住宅区和住宅建筑内光纤到户通信设施工程设计规范》，规定新建住宅建筑，入户不再部署网线和电话线，全部采用光纤入户，从源头上控制了电信网络建设标准，从而引导了整个生态和产业，推动了中国FTTH的快速发展；如果当时的《规范》还保留入户网线的话，那今天的光网会有FTTH和FTTB两种接入模式，势必影响中国光网的发展进程。

如今，中国的十四五发展规划以及2021年政府工作报告均提出了5G和千兆光网发展要求，目的是要持续推进网络强国，加快建设数字经济。2021年3月24日，工信部发布《双千兆行动计划》：推进家庭内部布线改造、千兆无线局域网组网优化等；2021年4月6日，中国16部委联合发布《加快发展数字家庭 提高居住品质的指导意见》：鼓励开展光纤到房间、光纤到桌面建设，着力提升住宅户内网络质量。为了响应国家号召，福建、山东、云南也相继开展了针对FTTR的建筑通信配套标准的制定（或修订）工作，明确户内布线宜采用光纤，不再提及网线。福建标准是《建筑物通信基础设施建设标准》，已于2021年8月1日执行；山东标准是《智能建筑工程技术标准》，已于2022年4月1日执行；云南标准是《住宅和商务楼宇光纤到户通信及有线电视设施工程建设标准》，已完成征求意见稿。

为了引导生态和产业的发展，提升客户体验，针对FTTR的建筑通信配套标准制定的三个关键点如下：

a）户内布线不再考虑网线，否则会影响中国端到端全光网的发展进程

b）宜选用光电复合缆，采取PoF供电；如果是采用传统蝶形缆，光纤WIFI设备还需要外接电源，影响最终用户美观视觉，降低品质

c）明确开发商和运营商的分工界面：家庭信息箱、A86面板盒、光电复合缆由房产开发商负责建设和安装；主网关、从网关和分路器，由最终用户选择运营商，由运营商负责安装、开通和运行。

二手房：

需要参考国家或省市级政府出台的 “新建住宅建筑通信配套工程技术规范”中涉及户内FTTR布线的通信配套标准。

面向最终用户，运营商需要制定针对FTTR的《家庭装修布线指导手册》及其动画视频，摆设在运营商的营业厅中，方便最终用户实时观看和获取手册，线上营业厅可以播放动画视频。

面向装修行业和主流装修公司：开展交流活动，举办各种论坛、商讨并制定场景化的FTTR解决方案。

2．后装市场

1）一把手挂帅

FTTR作为第二次光网革命，唯有规模化才能树立品牌形象，这其中将涉及成本预算、套餐设计、营销渠道、装维能力、业务流程、数字化能力等，跨多个部门，需要一把手的战略决心和战略布局。

2）标准化

只有标准化才能规模化，只有标准化才能品质化，涉及FTTR规模部署的标准化工作，运营商尚需要制定如下一些标准：

线缆技术规范：推动行业协会制定光电复合缆、连接器件等技术标准，促进生态和产业的建设；

FTTR安装规程：制定场景化的安装流程、安装标准和终端的选取；终端类型包括A86面板式、桌面式和吸顶式，其中前装家庭市场A86面板式会是主流，企业市场吸顶式会是主流；

培训教材：制定体系化的培训教材。

3）营销能力

公众宣传：制作通俗易懂的FTTR软文和视频，在大众媒体中宣传和播放；

套餐设计：制定品质化、差异化、模块化的套餐，可以适当提高初装费用，以便激励营装维人员，扩大营装维队伍；

五星级营业厅：搭建FTTR业务体验环境，满足用户现场体验感知；

扩展销售渠道：包括营业厅、线上、生态链合作伙伴、装维人员等。

4）装维能力

装维能力是固网业务竞争和可持续发展的核心，尤其是在家庭DICT发展的背景下，而FTTR的安装相比FTTH更复杂，因而其规模化的瓶颈将会出现在装维能力上，需要采取系列化的措施：

组建VIP攻坚队伍：包括装维人员数量和技能，扩大智慧家庭工程师队伍，提供差异化的服务水平和能力；

提高装维人员薪资：目前的装维人员的薪资水平与送外卖的万元收入水平还有差距，无法体现技能型人才的收入待遇，也不利于留住技能型人才；

加强装维培训：搭建FTTR实训基地，可以结合家庭DICT业务，开展装维培训、考核、评定、上岗，不断提高装维技能，体现品质和工匠精神。

5）数字化能力

需要构建“规、验、维”的数字化能力，实现FTTR全屋WIFI可视、可管、可控，提升用户体验和服务效率。

“规”：仿真规划、效果可视；包括现场勘测、需求收集、点位规划、效果仿真、用户确认

“验”：三步验收，保障品质；包括ODN、设备、拓扑连接的网络验收；WIFI测速、IPTV、上网连接的业务验收；以及用户确认的用户验收

“维”：远程定界，故障智能诊断，自动输出质量评估电子报告

6）其他

施工工具：进一步优化和完善施工工具和工艺；

FTTR业务展示厅：结合家庭DICT业务，搭建对外生态合作的业务展示厅，面向政府、行业、社会和大众，提高社会和普通大众对FTTR品质化的认知。

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移动互联网十年是互联网公司绽放的十年，代表性企业如美国的MAGA在2021年市值之和超过6万亿美元，苹果市值在2022年更是达到惊人的3万亿美元；过去十年也是电信业寂寥的十年，全球主要运营商营收增长率下降到2~3%。GSMA预测，如果运营商继续延长线式的哑管道业务模式，在2021~2027年新的产业互联网风口下，其增长率也将仅有1.5%，2027年市场空间不超2万亿美元。电信业何去何从？答案是：必须转型。

产业互联网是片蓝海，但面临挑战

5G、云、大数据、人工智能和物联网技术正在引发产业互联网创新发展新浪潮。在国家数字经济战略的驱动下，产业互联网将成为新增长的蓝海。

图1 产业互联网空间分析

在新赛道的起点，运营商必须吸取移动互联网时代的经验和教训，在踏实打造高品质千兆网络和连接的基础上，积极向垂直的行业生态纵深延展业务和服务能力，开放合作、创新行业解决方案，才能在新领域实现新业态、新价值的突破。

过去十年间，信息产业的领导者们纷纷战略性的进入行业（2B）领域，海外运营商如AT&T、Telefonica、Vodafone，中国运营商如移动、电信、联通，互联网企业如亚马逊、阿里巴巴等，也不断在集成与被集成的战略间尝试和创新合作，结果有得有失。

2016年10月，马云提出“新零售、新金融、新制造、新技术、新能源”五新战略，期望利用其中台能力，快速垂直整合突破行业市场，但实际上，这些新领域却一直处于需要核心电商业务输血的状态，揭示了2B领域创新的困局。华为同样经历了EBG行业集成、被集成、到垂直军团的数次2B市场战略调整，目前仍然在实践中探索前行。

图2 2B领域A|SaaS解决方案创新战略

电信运营商在核心的2B市场也缺乏贯穿的解决方案能力，并未建立起业务和服务上的差异化竞争力，缺乏战略控制点导致利润模式模糊，2B难以成为可持续发展和主导性增长的支撑。

那么，2B市场的路究竟在何方？

4种2B市场转型和创新突破战略

我们以商业规模化和利润取胜正作为成功实践的标准，以2B全球、全行业视角审视，总结出四种2B市场转型和创新突破模式。

模式一：PaaS被集成模式

以电商业务牵引和驱动AWS云创新和迭代领先，亚马逊在PaaS领域构建了性能、效率、成本、安全、开放5大领导力，PaaS独霸全球，因此成为政府、银行、头端OTT云化和数字化的共同选择，而在美国头端大企业和政府、OTT机构具备应用AaaS创新、软件SaaS系统升级的能力，并作为集成者主导集成亚马逊的PaaS系统，进而打穿行业价值链，主导应用和业务的迭代运营，头端客户的集中汇聚和贡献成为亚马逊PaaS盈利的秘密，2B市场新城良性循环发展态势。

模式二：SaaS模式被集成

在PaaS领域被亚马逊压制，微软识别出市场SaaS需求机遇，将Azure和自主的软件系统Windows、Dynamics 365、Office 365、Link-in集成整合，构建了企业SaaS模式解决方案领导力，迅速打开企业市场；面向行业市场，微软在SaaS基础上，提供了向上应用层被集成的Power Platform 平台，行业客户可以自上而下利用此平台开发应用，集成企业SaaS形成2B市场的新解决方案，实现AaaS层突破。

模式三：创新A|PaaS模式

阿里浙政钉、华为垂直军团通过PaaS层能力渗透2B市场，在应用上基于场景创新视频监控、无人机、AR等直接能够根植于云、大数据、人工智能PaaS平台的应用，完成新业态创新。A|PaaS模式简单链接了原有行业的软件SaaS系统，但不是对SaaS的全面、系统性升级转型，场景价值受限，对于缺乏软件自主权的市场是一种创新选择，但不触及行业核心软件领域，空间小，也缺乏核心竞争力。

模式四：Inside-out、自上而下创新A|SaaS解决方案

Siemens的智能制造解决方案，是基于制造业物联网应用场景驱动的创新。西门子本身具备强大的工业软件SaaS平台和能力，为融合集成DT数据技术和IoT物联网新技术，实现数智化制造升级，西门子开发了物联网应用创新平台Mindsphere，可以开发智能控制机器人、机械手、AGV自动车、传感器、感应器等在内的各种工业场景物联网设备的应用，形成AaaS平台能力；在此基础上西门子提供了Mendix的物联网应用低代码开发平台，帮助合作伙伴基于工厂场景开发订制应用，形成生态化应用环境。西门子的数智化策略是识别和聚焦高价值的物联网应用场景，在评估技术成熟度的基础上，垂直聚焦合作创新解决方案，形成可商业扩展新业态后，沉淀能力横向扩展应用，这种场景驱动、价值导向、步步为营的策略帮助西门子超越GE成为工业互联网中数智化转型的典范。华为基于自身先进制造体系的数智化升级，与此类似。

成功模式告诉我们，2B市场转型和创新突破，关键是能够贯通垂直生态体系，形成具备价值闭环的新业务、新应用，并逐步生态化开放迭代创新沉淀出A|SaaS解决方案。

从产品到解决方案的创新战略升级

全球主要运营商在2B市场的拓展已经超过十年，从中、美、欧三大主要市场看，主要还是依托网络、增加云、大数据、物联网、人工智能、企业专线、视讯等新产品和技术，以打包、融合的方式提供给客户。这种模式在技术导向的初期能够赢得市场一定程度的快速增长，但随着这种碎片化模式逐步扩大，行业需要商业盈利闭环时将面临瓶颈和挑战。运营商必须转向2B解决方案的升级，通过创新突破2B市场价值临界点，构建超越连接的第二赛道，实现可盈利的商业规模化。

运营商升级2B解决方案战略，需要在构建网络和云、数据、安全、本地化资源等IaaS优势长版的基础上，战略性的识别2B市场主航道，判别需求、机会成熟节奏，寻找生态化合作的对象，包括AaaS应用层、SaaS软件层、PaaS层领导者，规划和实施集成、被集成的合作模式，来完成I-P-S-A的解决方案垂直生态化贯通。

但之前的实践效果不佳。如果运营商作为集成者，因为缺乏垂直行业的专业性和控制力所以无法攒出有竞争力的解决方案；如果运营商作为被集成者，因为在中国ICT产业缺乏应用和软件的领导玩家，导致没人来集成。

图3 “链长”模式实现2B解决方案拉通和创新突破

在当下产业发展的新瓶颈期，行业提出了另外一个战略建议，即在产业缺乏有领导力和E2E技术能力的集成者状态下，以运营商或行业领导者为“链长”，形成产业联盟模式，研究和探索解决方案架构体系、应用形态和各大模块对接范式标准，大家自主创新开发，在链长组织下场景化对接拉通，形成“动车组”的组合模式，完成解决方案从0到1的突破。（图3）

链长在组织完成解决方案的创新突破后，可以复制E2E端到端解决方案的集成能力，转身升级自己为该2B行业的解决方案集成者，实现商业规模化扩展，获取更大的新赛道增长空间。

2B解决方案的创新突破需要一个场景化不断试错的过程，成功的标准是价值临界点。产业遵循价值的“K型”演进规则（图4），即新业态的价值跨越了市场的K型临界线，获得高价值闭环回报和增长机会；不能突破价值临界点，被市场否定。因此在战略方向和行业选择正确的前提下，需要持续迭代和升级优化，逐步逼近并超越价值临界点，这就如同烧一壶开水，不到100℃就不是成功。这需要具备实践中的精进创新能力和必胜的意志。

图4 2B解决方案的场景化迭代和价值临界点突破

回归价值导向

2B市场是电信行业必然的选择，成功的标准是坚持以客户为中心的价值突破，即创新产生的价值能够对原有业务形成升级优化和规模化替代。

从创新路径上看，在基础技术持续突破基础上，应遵循场景化创新、价值驱动的原则，识别关键行业客户和主导性的新业务需求，以链长或集成者模式，开放、汇聚垂直生态链条中的合作伙伴，聚焦高价值性应用实施“端+管+云（业务|内容|应用）+数智DT+安全”的解决方案创新。这打破了现行的“新应用-解决方案-平台”的平台型创新模式，是以解决方案为核心场景创新模式。

运营商必须回归市场、客户的价值导向，以场景为核心识别主航道战略性机会和产业成熟度节奏，在构建自我长板资源优势的基础上，在垂直领域构建适配产业发展状态的合作模式，自觉或主动承担 “链长”角色，然后走向集成的商业规模化扩展，实现升级赛道，赢得更大的增长。

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一、固网千兆成为千兆产业的新赛点

中国的千兆产业显露的勃勃生机,吸引了全球市场的目光。目前，在百兆市场上，无论是4G还是固网，市场渗透率都已经超越98%，需求上呈现饱和状态。但在固网千兆领域，市场还有很大的提升空间。

截至2021年底，中国固网用户数约5.2亿，而千兆用户不足1500万，还不到3%。即使经过一轮爆发式增长后，目前千兆网络用户数约4000万，全国渗透率也仅约7%。与5G超过20%的渗透率相比，固网千兆是市场的战略突破机会点。

在移动千兆网络领域，中国移动延续4G领先优势，5G市场份额保持在50%以上，一骑绝尘；电信和联通则通过共建共享，在5G领域形成防守态势。

如果中国移动发力千兆固网，可以确保它在固网领域的主导性地位。同样，如果电信、联通将固网千兆作为突破口，则有可能在目前市场份额20%~30%的基础上更上一层楼，改变中国移动一家独大的局面，进而通过“固定先行、移动超越”的市场规律，协同5G市场改变整个千兆市场格局。

二、千兆应用规划： 3个“流”驱动4类应用场景

通过千兆固网改变现有格局，还需要识别市场、客户的核心价值需求，梳理主航道应用规划，驱动“端—管—云—安全”解决方案和生态合作创新。只有实现市场导入，以应用驱动用户流量，以流量驱动网络和平台，形成商业闭环下的正循环发展，才能打开局面。

图1 驱动千兆的4类主航道应用场景

在移动互联网时代，目前已形成以“用户、数据、资金”三个流来识别市场主航道、进行应用规划的方法。用户流呈现价值认知，数据流展现业务粘性，资金流确定增长和盈利性。但对于在千兆领域已经走在全球行业前沿的中国运营商而言，还需要进一步洞察分析市场的增量用户、流量、价值，对当前中国市场四大场景进行应用规划：

地方卫视（LHPUGC）新视频：传统视频公司基于市场新价值需求，利用新视频技术，融合技术、艺术与人文要素进行创新，打造了具备本地化的PUGC属性新视频形式。如河南电视台创作的《龙门金刚》《唐宫夜宴》《祈》，2022年春晚推出的《只此青绿》，游戏原神推出的《神女劈观》等，都是由顶级艺术家融合多视角和XR视频技术创作，展现优秀传统文化，形成正能量舆论。这类依靠创新“出圈”的新视频，一经推出便火上热搜，获得顶流效应。

企业融合智讯应用：在疫情影响下，线上办公、线上教育、线上医疗、线上政务等融合智讯的业务，迎来井喷式增长。随着疫情的持续，市场在视讯上的需求，逐步朝着横向、纵向深度扩展。横向上，快速下沉普及；纵向上，视讯系统和安全、服务质量、内部业务系统深度整合，增强便利性的同时形成更好的体验。简单地说，就是把视讯大屏（如98寸IdeaHub）上的视频会议应用（如Welink），和电脑上的Office、CRM、ERP等办公系统融合，再与智能手机上的APP系统连接，形成大屏下“三合一”的整合应用体验。此类应用具备安全性、SLA服务、专线、E2E解决方案等价值要素，盈利模式优势大，而且市场空间也大。

家庭智能视讯：中国电信在2021年推出千兆视联网，它在千兆基础上，把家庭的安全监控、千兆影视、家庭视讯应用等系统融合，形成高端家庭的新视讯体验。华为在3月16号推出基于FTTR的全屋智能解决方案，这一市场举措能先满足高端家庭对千兆应用场景的需求。

千兆网络下体育赛事直播：奥运会和世界杯等赛事本身就是媒体行业的顶流。多视角、8K/16K、AR/VR等视频新技术的不断加入，实现了视频解决方案的突破，拓展了高端商业视讯价值增长空间。

三、千兆解决方案：“先横后纵”构建体验和价值竞争力

要想将新业务、新应用、新服务实现落地，需要配备一套以千兆网络为基础的创新解决方案，运营商“先横后纵”的方式可以提供更具价值的竞争力。

“先横”，是指在横向上，优先胜出运营商领域的竞争对手，即网络要追求业内最佳，同时满足纵向业务、应用的体验和价值需求。因此，横向解决方案的重点是疏通E2E网络解决方案的拓扑，面向体验QoE/QoS、安全性、可靠性、业务质量SLA、容量、覆盖、成本、服务的需求，全面打造最佳的千兆网络。

图2 融合智讯下横向千兆解决方案的技术指标（2022年中国区现网数据）

“后纵”，是指准确识别四类市场场景下具备驱动用户、流量、营收增长的潜在头端应用，链接或整合应用伙伴聚焦应用创新实现突破。目前四类主航道应用场景下的核心都是融合智讯业务类应用，需要终端领域正经历融合智屏阶段，最终实现大、小屏融合，硬、软终端融合。同时，千兆网络拥有较好的SLA和安全保障的专线能力，运营商可以通过创新共赢分成的生态化合作模式，把“端—管—平台—应用”的合作伙伴连接起来，形成垂直解决方案，逐步迭代优化，达到市场体验和商业价值的临界标准，实现可持续的用户、流量、营收利润增长。

图3 千兆解决方案：先横后纵

四、从卓越到超越，获取第二赛道增长

在生态链的价值分配中，运营商主导连接和流量，因此运营商的第一赛道是千兆网络连接和流量。

进入千兆网络、产业互联网发展周期，产业规划通常以新技术作为第二赛道，比如，在云、大数据、人工智能、物联网、视频、专线、绿色等新业务领域中的开发建构能力。

目前，从全球、全行业转型的实践来看，实践结果与目标差距巨大，这就需要回归市场场景，真正从客户需求出发，为客户提供新价值的应用和服务。把碎片化的技术和产品整合起来，构建出使能应用创新的解决方案，才是客户所需所想。

如果能够基于云、大数据、人工智能和安全等技术和网络的融合，形成数智化的平台，将使运营商具备使能行业新业务升级的能力。这样运营商就能通过平台收获数据红利，使能行业新业务升级收获信息红利。由此，则真正实现了第二赛道领域的增长。

当前，数字经济发展已成为全球共识，新基建也被逐渐推向国家战略发展的高度。在固定网络层面，“光进铜退”是产业升级的必然趋势，也是实现“绿色网络”的重要一步；在移动网络层面，5G低时延、海量联接的诉求，更是需要强大的光纤网络来构筑基底。产业转光是大势所趋，然而部分国家和地区的转光节奏却十分缓慢，归咎其主因往往是当下运营商自身转光驱动力不足；已知的矛盾正在形成，能否从未来看现在，将矛盾转移至当下提前逐步化解，这需要政府力量的及时介入和多方产业玩家换位思考并积极配合。

困境：转光缓慢的三个“不足”

当下，多数国家或地区的固定网络宽带市场将长期处于稳态，铜转光节奏十分缓慢。运营商建光网驱动力减弱，主要存在三个方面的“不足”。

一、战略驱动力不足

固网的天然垄断性导致供需“假性平衡”。自20世纪90年代开始，全球通信产业开始一波私有化热潮，导致大众普遍认为西方运营商私有化程度很高。实际上，除美洲运营商的高度私有化外，在欧洲及其余各大洲，近50%固网和综合一牌运营商仍由政府控股。也因此，在资本市场由资本主导话语权的前提下，国有控股运营商凭借继承的公有资产很容易形成一家独大或垄断市场的格局，其他市场玩家很难展开大规模竞争；长久下来，市场竞争不充分造成了组织效率不足，间接导致建网能力的弱化。

光纤投资收益偏低，导致优先级不够：光纤传输速率高于铜线传输速率十倍、百倍，但新建成本投入或增五倍而宽带服务收益仅能增加10%甚至更低。在发达国家，为鼓励与吸引用户申请全光家宽服务，法国运营商FTTH套餐价格基本与铜线xDSL（数字用户线路）套餐拉齐、西班牙运营商家宽套餐FTTH和ADSL价格也基本持平；其定价策略在于“增量提质不提价”，借由更高品质的全光接入来增强用户粘性、避免离网率增加。在欠发达国家和部分发展中国家，光纤建设成本则直接反映在运营商的套餐价格中，如冈比亚运营商FTTH套餐首发起步价就高达50美元/月，这导致在人均GDP较低的国家全光业务无法上量。这样 “提速不增收，提质不上量”的情况下，铜转光投资收益偏低，光纤建设在新兴市场自然优先级不够。

二、技术驱动力不足

技术代际仅依靠技术优势或商业力量通常很难直接驱动，往往还需要政府力量。当前铜线产业已发展成熟，许多国家宽带应用和投资出现“排挤效应”，由于移动网络覆盖与普及率领先固定网络、且移动网络速率和体验和固定网络基本接近，因此许多用户选择使用 WTTx（Wireless To The x，无线宽带接入解决方案）替代 FTTx（Fiber To The x，各种包含光纤的接入网络总称）；同时政府也为了获取拍卖费用而积极发放频谱，运营商投资规划自然向移动网络倾斜。在没有规模规划和部署的前提下，全光网络建设的成本回收期更长，技术优势便无法有效驱动运营商决策者做出全光接入的投资规划。

三、绿色驱动力不足

“绿色”不仅是全球关注的热门话题，也是一场正在进行且不可逆转的“革命”。但目前气候保护主要聚焦在强监管发电和能源密集型产业，对于ICT行业的约束尚处于自主贡献阶段，运营商虽关注低碳减排但并未立刻采取积极行动，对固定网络的节能需求并不急迫。

2022年，欧盟碳交易价格突破70欧元/吨、国内也一度成交在60人民币/吨的高位。尽管如此，“购买碳排放权”仍会是运营商应对绿色议题很好的选择。为何这么说？中国移动碳达峰碳中和行动计划中提及，十四五期末预计在电信业务总量增加1.6倍的情况下，将碳排放总量控制在5600万吨；参考其2021年全年营收8483亿元、资本开支1836亿元、净利润1161亿元的财报数据，如果2025年实现碳中和，依据现有价格和财务估算其购买碳排放权的成本，仅占资本开支1.83%、净利润2.9%，占比并不高。不少运营商主要着手于中长期的能源改造，如果要运营商仅仅以“绿色节能”来加速短期投资并进行大规模的铜设备全面汰换，恐怕其驱动力相对还是不足的。

破局：政府赋能的三重考虑

“志之所趋，无远弗届”。坚定战略耐心，推动产业升级、更有节奏迈向全光则势在必行。政府宜从“经济、民生、产业”三个方向考量，加大投入，推动光纤网络基础设施建设。

一、经济考虑

数字经济是全球未来的发展方向。根据《中国互联网发展报告2021》，2020年中国数字经济规模39.2万亿元，对GDP增长贡献率38.6%，并保持9.6%的高位增长，成为稳定经济增长的关键动力。欧盟中央银行（European Central Bank）也在 The digital economy and the euro area 公开报告中指出，2015年以来，欧盟数字采用率明显增加，数字经济社会指数从2015年低于40%上升到2020年高于60%；尤其在德国等西欧国家，ICT相关数字经济在2016年前后出现高增长率并超过GDP增长率，使得各国政府对数字经济重要性的认知达到新高度，开始规划并推动数字基建。此外，国际资本也开始由铁塔投资积极转向光纤资产收购，不少政府也意识到参与数字基建及其资本牵引的重要性。

图1 资本投入：国际资本百亿收购光资产

二、民生考虑

疫情促使人们的生活方式发生巨大变化，远程教育、远程办公、云上出行等体验对于加速社会数字化与绿色转型有强烈的催化作用，构建有弹性、有抵御能力的现代化社会需要数字基建。 2020年4月由华为委托咨询公司Assembly Consulting Group编写的独立报告中，在英国市场提出了具体量化口号：“英国千兆将撬动2025年513亿数字经济增长，使能百万人在家工作等同节能减排车行30亿公里”。这说明千兆光网对国家社会的贡献将不仅是数字经济，还有低碳减排的正面效益。

三、产业发展考虑

市场活化需要“维生素”更要“强心针”。2016年默克尔访华期间提出德国工业4.0对接中国制造2025的倡议，将数字基建的重要性推向高峰，也使传统产业数字化转型和ICT产业数字发展得到全球政府重视，纷纷颁布或加速执行国家ICT战略。从欧洲的法国到非洲的尼日利亚，为了ICT产业可以“领跑”未来，都颁布了一系列国家层级的宽带建设计划。加之2019年全球光纤光缆成本大幅下跌，光纤部署技术包含微槽、气吹、免熔纤等更加成熟，这更加意味着全光基础设施的“平民化”。从政府视角，光纤部署成本的大幅降低也意味着介入市场加速建设全光、推动产业数字化的时机到了。

图2 公开数据 国内光纤价格变动情况（单位：元/芯公里）

以英国的网络发展战略为例，我们可以了解西欧国家如何利用政府力量来加速全光建设。其实，英国早在2013年就推出具有前瞻性的BDUK（Building Digital UK）宽带网络部署战略，初期在政府制定24兆宽带速率目标和保持技术中立的前提下，铜线VDSL2技术成为当时宽带网络发展的主流。但直到2017年法国新政府加速引导全光网络建设之后，英国政府才真正意识到光纤发展的重要性，在2018年提出了LFFN（Local Full Fibre Networks Programme）本地全光纤网络计划。当时，LFFN的计划仅覆盖13个试点地区，并没有全面铺开做光纤网络部署。直到2019年，英国现任首相Boris Johnson在竞选期间提出全光建设的倡议，并在新内阁上任后，开始积极规划全光发展政策，并在2021年3月正式启动千兆项目（Project Gigabit）：由政府补助50亿英镑拉动运营商120亿英镑私有投资，以加速英国在2025年完成至少85%以光纤接入为主的千兆覆盖。由此可以看出，政府力量无疑是铜转光的最大驱动力。

4G改变生活，随着4G网络的发展，“Mobile Internet”场景化创新的升级和演进，造就了百兆时代的头端应用抖音、快手（ 以下简称“抖快”）。从场景价值分析，如果视频彩铃能够创新出“抖快”的价值和体验，融入PUGC产业主航道，就可以转身为另一个类别的“抖快”，进而赢得跨越式发展空间。

在中国移动在发展彩铃的周期中，语音彩铃单业务的营收占比曾达到3.4%；在全球市场，从用户数和营收绝对值看，是语音时代全球的NO.1，彩铃是中国市场创新的一大业务奇迹。

今天，视频彩铃市场的发展初露锋芒：当前中国移动的视频彩铃用户渗透率约占20%~30%，年营收达到70~80亿水平，因其超高的毛利率成为一颗“金豆子”。但同时也要看到，与过去的语音彩铃占收比相比，目前视频彩铃只占中国移动总营收的1%，与语音彩铃当时的水平差距接近十倍，用户仅停留在20%高端群体，还没有渗透进入人口红利的20%~80%用户区间，这一数字意味着视频彩铃存在着潜在的2~5倍的增长空间。

一、从0到1，语音彩铃发展的启示与借鉴

复盘语音彩铃成功的轨迹和关键成功要素，或能够为今天视频彩铃的发展找到启示和借鉴。语音彩铃从【0-1】的创新突破，具备如下关键的要素和能力：

1. 使能硬核（彩铃分发平台）：WIN沿途下蛋，孵化出彩铃基础业务能力和平台

彩铃的发展不是来自运营商的市场部、数据部主动推动，而是厂家和运营商网络部为了应对SSP/IP退网但又需要确保（G）MSC/SSP/IP网络性能稳定，而竭力留存独立SSP/IP作为备份的一种开放性尝试选择。2001年，移动智能网WIN目标网升级完成，1000多个（G）MSC实现SSP/IP功能集成，WIN留存的现网44个独立叠加的SSP/IP，面临着退网的挑战。同时，网络部发文确定业务量空余的独立SSP/IP要继续留存，并与厂商合作创新出四种解决方案，在SSP/IP留存期结束后继续使用设备。这让SSP/IP冗余形成的交换和语音能力，为新业务的发展提供了创新尝试的基础平台和资源，而IP恰恰验证了其作为语音分发使能平台的成熟性，为彩铃的发展奠定了硬核基础。华为的SSP/IP改造为CRBT彩铃平台成为选项之一，保障了移动网络上音乐彩铃的优质体验。

图1 移动智能网“沿途下蛋”，诞生语音彩铃

2. 市场驱动、价值导向：东风已至，彩铃业务蓄势待发

更重要的是，在预付费风生水起的10年大发展下，中国移动GSM用户数由1亿发展到5亿，使电信业具备的发展机会在运营商的头脑中打开了“天窗”。同时，市场上90年底年代流行音乐的充分发展积累了音乐产业的创新力量和人才资源。而且，进入2000年，旧有卡带、光碟的音乐发行模式逐步进入瓶颈期，产业继续新赛道释放增长压力，语音彩铃的市场、技术准备条件已达到引爆点。

3. 内容破圈：“老鼠爱大米”破局8~12s价值瓶颈

在2001年中国移动推出彩铃的初始3~6月，运营商在音乐领域聚合合作伙伴，努力把头端音乐整合到彩铃DSM分发平台上来，但市场始终波澜不惊。直到“老鼠爱大米”以超过600万的数据率先在1亿人口的大省四川爆发，才真正敲开了彩铃的市场大门。“老鼠爱大米”并非绝对的音乐顶流，但在主叫拨打被叫、被叫尚未接听的8~12s静默场景下，它不骄不躁、轻抒慢缓的韵律既抚慰了主叫的灵魂，又能在被叫接听时恰如其分的回到对话节奏，是彩铃场景下的最佳适配音乐。由此，彩铃产业真正找到了发展的正确范式，迎来快速发展的黄金周期。

4. 价值运营：代收费分成，共创共赢的发展模式

彩铃平台是一个使能器，彩铃真正的灵魂和抓手是生态化的内容创新和基于价值的平台化运营，盈利是生态创新的内在驱动力。

彩铃的出现，不仅是电信业的机会，更是音乐产业的机会，1:9、2:8的盈利模式，更是契合了双方的价值诉求。相对传统音乐的“白金”发行量，彩铃一夜间可以超过百万下载的造星效应，推动国内甚至国外的音乐人、创作公司，把创作重心转向彩铃，推动内容创新呈现爆发态，彩铃发展进入全盛周期。

图2 彩铃是语音时代解决方案创新的突破典范

复盘2001年语音彩铃业务创新和市场发展历程，可以看到彩铃的出现和发展既有偶然性，也有必然性，更重要的是有创新群体持续尝试推动，才能在市场展露机会时及时“捕获”，抓住机遇，实现突破和增长。

二、视频彩铃的创新方向

移动互联网的发展催生了新的数字化生活和数字经济，使传统语音业务形态加速向视频业务形态升级，如今Netflix、抖音、快手在全球多个移动互联网市场的下载、DOU流量占比、用户上网时长占比都居于榜首，而视频彩铃业务作为具备连接收费模式的高价值利基类视频业务，在抖快顶流后的长尾价值空间中也逐步形成新的增长机会空间。

图3 视频彩铃25%瓶颈挑战，也是跨越式增长机会

任何业务的发展都基本符合“S型”成长曲线，中国移动的视频彩铃业务目前的渗透率在20~30%的下拐点区间，当下主要的挑战和课题是：如何把握“S曲线”下拐点形成的下一波高速发展机会，扩大业务增长空间，实现倍增？

实现增长存在机会，但实施落地基本的原则还是要回归市场、客户需求，通过创新解决方案和营销策略，顺势而为推动用户扩展与营收增长。

1. 客户分析：从初始用户群U1进入核心用户群U2

创新解决方案和营销策略的首要是洞察客户。渗透率在25%内的用户，是市场早期、先锋型用户群U1，而进入25~75%渗透率区间的用户群，则是市场的主力用户群，是金牛型用户U2，视频彩铃正在进入这个市场。U1用户群和U2用户群相比，具备鲜明的需求差异性，U1用户群表现为主导、主动、传播、探索、创造、动态，而U2用户群表现为跟随、惰性、接受、简单、享受、安全的需求和行为特征。U1打开市场，主动传播业务，是市场的种子客户群；而U2扩大市场，是实现市场价值扩张的黑土地。U1对U2具备牵引和触发效应。

图4 U1是种子用户群，U2是扩展用户群，以U1牵引U2

2. 8~12s静默期的PUGC顶流内容创新

对视频彩铃来说， 8~12s的通信场景没有发生变化，用户静默态下“不骄不躁、轻抒慢缓”的需求特征也同样适用；但同时，视频彩铃需要像抖、快模式一样，满足移动视频的PUGC特征，用播放内击中用户所需，带来愉悦和价值感知。

3. 基于数据分析，回归体验流程

以中国移动为例，在发展和扩展新的25%~73%的用户群时，非常重要的一个抓手就是对U1用户群进行分类，再对不同类别用户群进行消费数据分析，梳理出头端、顶流视频彩铃内容，继而利用U1对U2用户群的影响力，主动推送头端、顶流内容给U2用户，触发U2用户订购和使用。这种基于数据分析进行置顶、推送的营销模式正是抖音成功的杀招，符合移动视频时代的成长定律。

在营销创新上，基于U2用户的“跟、惰、受、简、享、安”消费特征和价值感知特点，更需要实现“一键式”的体验和感知，如：

• “一键推送”：充分利用运营商的短信渠道优势和安全性，由系统根据用户分类和需求数据分析，“一键推送”顶流内容；
• 一句送达：短信标题和推荐词设计能一句直击心灵，形成接受度；
• 一键预览：在发送的短信界面一键预览推荐内容确保80%用户可达率；
• 一键浏览：采用抖音模式，在浏览界面，下拉式预览TOP5推荐内容；
• 一键订制和替换：在浏览界面设置一键式订制|替换按钮，即看即订；
• 一键推荐转发：浏览界面设置按钮，U1客户可一键推荐转发U2用户。

图5 “一键式”视频彩铃解决方案升级，实现U1牵引U2

视频彩铃正在成为企、事业单位的一种营销渠道和广告渠道。在营销需求和客户价值之间找到平衡点，就更容易打造出圈的视频内容。最近游戏“神女劈观”推出的宣传片，将国风、京剧的艺术形式，与多视角视频技术、游戏情节完美结合，一经推出就因其绝美的艺术性成为下载榜顶流，既宣传了游戏，又达成了内容盈利。

新晋的视频彩铃运营商可以直接从U2用户起步，采用用户分类、数据分析方式，通过系统主动推送顶流头端内容，开展精准营销发展用户群，同样可以事半功倍，甚至弯道超车！

三年前，笃信“手快有”的韩国运营商发布5G，为自己赢下一局。作为全球5G商用较早的国家，韩国在商业上交出了一份份靓丽的成绩单。以LG U+为例，其移动业务收入已经实现连续13个季度同比正增长，一改2018年之前的低迷。数据显示，22Q1相比5G商用前夕的19Q1，无线业务收入相比增长14%。

韩国模式难以复制

全球其他运营商认为，韩国的5G发展模式难以复制，主要原因有以下两点：韩国运营商在网络建设方面不计成本地快速实现全国覆盖，不符合大部分运营商的建网模式；在内容业务方面，韩国运营商进行财团运作，自营内容平台而且参与投资制作原创内容，这对很多运营商能力也是极大的挑战。

仍以LG U+为例，首先看韩国的建网模式。在网络建设上，LG U+实施早投资早收益战略，其中包含两层含义：

• 早商用：LTE初期，LG U+利用比KT早商用大约半年的时间窗率先拿到不少LTE用户，提高了整体市场份额。

韩国运营商每月新增用户（单位：K），蓝框内为4G商用开始

图1 LG U+在2011年Q3商用取得先发优势（来源：运营商2012Q3财报）

• 早执行：如图2所示, 虽然LG U+的无线投资密度在LTE的前4年较高（20% - 30%）, 但是平均在整个LTE时期 (2011 – 2018) ，这一数值则降到了14.3%，相对于全球平均CAPEX投资密度约16%来说，显得十分温和。这样的执行策略使得LTE的4年提前投资换来7年无线业务收入的持续增长。而从2019年开始，5G带动新的一波无线业务收入提升。

图2 LG U+ 近10年无线投资密度和无线业务收入趋势图（来源：运营商2010-2021财报）

注1: 无线投资密度 = 无线CAPEX /无线业务收入

另外，韩国的迅速全国覆盖，也得益于其人口分布特点。韩国人口密度全球排名第24（来源：世界银行），重点分布于首尔和周边经济区（占接近50%人口）和前6大城市。密度不高且相对集中的人口分布也有利于运营商快速实现全国覆盖。

5G商业的变现之道

当前，在规模覆盖建网的同时，运营商可立即着手变现的方式包括三种：

• 以中国运营商为代表的流量变现：5G套餐通过更多流量更低每GB价格，换取ARPU提升。简单的逻辑就是4G的平均DOU（~10GB）到5G DOU （>30GB）之间有增长和盈利的空间。
• 以美国运营商为代表的终端升级：手机平均3.2年的替换周期意味着每年都有30%左右的手机替换。通过更换手机的契机，可以升级5G套餐。
• 以韩国运营商为代表的内容业务：通过5G业务和内容牵引用户迁移，比如韩国运营商。

当然，很多时候运营商都是多种变现方式叠加，比如韩国运营商也用到终端升级，中国运营商也在内容业务上频频发力。

一、流量变现

在大部分5G市场， 5G相比4G都有显著的DOU提升（图3）, 这中间的流量跃迁就是5G运营商可以立即着手变现的部分。

图3 5G用户相比4G流量使用翻倍 （来源: OpenSignal, 2021.6)

比如身处流量洼地的德国O2，在与德电、沃达丰双重竞争时，O2采取的策略是逐渐释放流量（图4）：

• 2020.02，开始引入5G READY套餐，保持原价但是套餐流量翻倍，同时引入不同速率无限量套餐；
• 2020.10，5G商用，5G READY转正；
• 2021.08，5G套餐扩展到FREE M套餐。

图4 德国O2套餐演进，释放流量

2021 Q3，德国O2后付费用户的DOU已经达到11GB，流量使用明显超出德电和沃达丰，说明释放流量的策略取得了初步成功。

图5 德国O2和沃达丰移动流量增长涨幅比较（来源：沃达丰和O2德国2020/2021财报）

为了更好支撑用户流量在5G时代的增长，德国O2进入提投资助增长模式，大力建设基于C-band的纯5G（Pure 5G）, 初步形成流量增加=>收入增加=>加速建网的正向循环。

图6 O2德国近三年的移动业务收入, OIBDA和CAPEX增长趋势（来源：O2德国2019/2020/2021财报）

注: OIBDA (Operating Income Before Depreciation & Amortization)和CAPEX均为整体指标

二、终端升级

2021年11月，T-Mobile U.S. CEO称，5G手机是5G的第一个杀手级应用^[1]，背后是美国三大运营商利用在手机分发渠道的主导地位，用新旧手机替换的补贴来换高端套餐的长期绑定。

比如AT&T早些时候给很多旧机型提供1,000美元的购机补贴（iPhone 13 pro的价格），条件是订购最高档的premium unlimited plan。这种做法主要是基于iPhone 12的光环作用和用户意向调查。

在美国市场，运营商是手机的主要分发渠道，而苹果占据手机市场份额60%以上。iPhone 12作为第一款5G苹果手机，带动了一波超级周期。同时，根据调查显示，美国网民升级5G的首要驱动力来源于手机，并且10%的手机用户在12个月内更换终端，24%在18个月内更换，这些都是5G迁移的重点对象。

图7 美国用户升级5G的主要原因 （来源: YouGov, 2021.6)

从效果看，这一波终端升级使得美国三大运营商的5G用户增长迅速，2021年底5G用户总数预计超5000万^[2]。目前，终端补贴在不少运营商掌握终端主要分发渠道的市场仍然常见。但必须指出的是，补贴固然诱人，5G网络体验才是基础，这也是为什么运营商在抓紧纠错，大力拍卖和投资C-band网络的主要原因^[3]。

三、内容业务

5G需要内容/业务的加持，是因为5G需要“看的见、摸得着”的体验来帮助迁移用户。同时，在流量单价每年持续下降的背景下，也需要5G内容和业务来支撑ARPU。

在韩国的文化输出国家战略背景下^[4]，韩国运营商从4G时代就开始在内容和业务上面做了大量的投入和创新，不仅提供开放的自营视频平台，并且躬身入局投资内容制作。LG U+在4G时代的移动视频战略，就取得了很好的效果。

美国运营商也曾雄心勃勃，除了AT&T收购时代华纳, Verizon也收购AOL和Yahoo成立Verizon Media，但现今都已更弦易辙，充分转向OTT全面合作。

图8 美国运营商垂直整合和OTT合作

可以看到，运营商的5G业务开展模式并非只有自营。即使是以自营一战成名的韩国运营商，其5G业务也在积极与第三方开展广泛合作。LG U+的云游戏和儿童AR业务颇受欢迎，而这两项业务正是来自于合作方英伟达Geforce云游戏业务，以及以色列的三方公司Inception/Bookful^[5]。

图9 LG U+和Inception/Bookful儿童AR业务合作

另外，运营商也可采用白牌合作模式。比如瑞士的Sunrise，背后的云游戏方案合作方提供了从游戏内容到云游戏平台（包含软件和硬件服务器），而运营商主要负责市场营销。所以5G新业务的开展是条条大路通罗马，模式包含从合作快赢(EASY)到内容制作 (HARD)，具体选择需要和运营商一起匹配所在市场（比如OTT业务发展情况），以及组织和能力（比如运营内容的团队）。

图10 运营商引进业务的不同模式选择

5G商用整三年，在东亚、中东和欧洲市场，领先运营商已经纷纷越过创新裂谷，达到相当的用户规模（>20%），并且初步实现商业正循环。根据运营商披露的经营指标，可以看到5G用户发展不仅带来了ARPU提升，而且带来了移动业务收入增长和EBIDTA利润率提升。在全球5G加速发展的背景之下，无需等待所谓的5G杀手级应用，运营商可以通过提供更多流量、更好速率和更多权益（5G内容/业务）迁移第一拨5G用户，实现移动业务收入的第一波增长。而全球运营商的案例也为当下的快赢提供了两点启示：第一，5G网络体验是基础，没有速率或覆盖则变现无从谈起；第二，5G业务是助力，需从第三方合作的较低门槛模式到介入内容制作等摸高模式中选择合适路径。唯此，才能真正越过杀手级应用的酝酿期，遨游于5G商用的蓝海之中。

2019年，全球开始规模部署5G。截至2021年末，全球5G基站总数超过200万个，5G已实现规模化商用。其中，中国的基站数量达142万个，在全球占比高达60%；5G 2B应用创新类项目超过1万个，并形成了商业价值闭环。在5G这条赛道上，中国已经成为全球引领者，并不断取得创新突破。

ICT产业的发展是市场需求和技术创新双轮驱动的结果。进入产业互联网周期后，以中国和美国为代表，国家战略开始超越市场和技术，成为5G部署的第一驱动力。中国以适当超前的基础设施建设画出5G蓝图，目标是通过5G促进社会、产业向数智化转型升级。政策成为产业升级进化的最大推动力。那么运营商如何面对市场，实现国家战略和产业战略的协同，孵化行业新业态，形成商业价值闭环呢？

洞察数字化五波演进，抓住市场主航道节奏

从4G移动互联网时代的演进逻辑来看，数字化的第一波和第二波，引爆市场的主航道业务非常清晰。第一波围绕着4G生活入口，第二波以移动短视频为主。从移动互联网的主业务演进推断，5G产业的发展需要与垂直生态中的应用和终端相互协同，其控制点在于“客户体验和价值应用”（如图1）。

图1 数字化的五波演进

经过“4G+短视频”模式的市场培育，叠加疫情影响，视频直播（直播带货）和基于固网宽带的Zoom、钉钉、Welink等融合视讯业务逐步走向成熟和规模化应用，即数字化的第三波。从技术和市场成熟度来看，融合视讯是当前5G快速发展的主航道应用，对5G千兆市场的发展具有巨大的驱动力。

与此同时，美国、日本、韩国、中国等市场的AR/VR技术应用和终端创新也正快速突破，逐步形成数字化的第四波。预计在未来2~3年，AR/VR将跨越规模化商用的临界点。此外，高阶2B场景的应用创新也在迭代下逐步成熟，预计在3~5年的周期内，将陆续突破价值临界点，形成数字化的第五波。

当前市场主航道正处在数字化的第三波（即融合视讯业务的规模化商用阶段），其在全球市场上呈现两个趋势：在EM（发展中市场）下沉，在DM（发达市场）与企业/行业业务深度融合。

我们唯有洞察和识别市场的主航道，以应用为驱动、场景为导向，加速转型，才能赢得自身的快速发展。

四大价值场景，推动5G商业化步入产业深水区

如今，全球主要市场都形成了具备5G商业价值的典型范例：中国在5G 2C深度流量经营和5G 2B新业态创新两个领域表现突出；欧洲和中东在FWA（固定无线接入）的拓展上形成商业正循环；韩国、日本则在AR/VR应用上实现创新突破；欧、美在工业互联网领域形成点的应用和解决方案。这些成功案例有效推动5G商业化进入产业深水区（如图2）。

图2 5G四大商业价值场景

商业价值场景1：5G协同4G，巩固和改善4G格局。在中国市场上，5G已经超越4G，成为移动互联网下电信领域的主导业务，并对已有的4G市场格局产生了深刻影响。5G驱动了移动互联网的人口红利向流量红利升级。中国的5G基站142.5万个，4G基站582万个， 5G基站数量占4G基站总数的20%，带动的流量分流比也超过了20%（如图3）。由于疫情，融合视讯类业务如视频直播、企业视讯会议，在教育、医疗、政务等行业得以快速成熟和发展。国内DOU（平均每户每月上网流量）迅速击穿4G网络的最佳体验DOU值——5GB，在2021年12月达到了11.7GB。在此场景下，5G叠加4G使网络的最佳体验得以保持，甚至进一步提升。按照网络技术能力和流量通量能力推演，在网络资源满配的条件下，5G网络的最佳体验DOU值可以达到50GB（符合每代10倍的递增规律）。因此，5G协同4G改变了移动互联网的竞争基准，5G将带来移动互联网业务下运营商市场的格局重构。简而言之，谁的5G网络强，谁的用户市场就大。

图3 20%临界状态下，5G开始改变市场格局

商业价值场景2：替代百兆固网，发展FWA。在国内和海外的4K/8K直播等应用场景采用5G替代光纤网络固定化接入的方式，成为5G商业价值闭环的另一个突出应用（如图4）。在中东、拉美、北美、欧洲等无法部署光纤的偏远区域，用5G来替代固定接入的FWA解决方案，具备快速部署、成本低廉的优势，可有效提升市场渗透率，快速改善FMC固移融合格局。当前百兆的标准可以满足家庭主流高清大屏视频和游戏业务的用户体验需求。提供此类服务的有沙特的STC和Zain，欧洲的Sunrise等运营商。

图4 5G FWA解决方案的4K/8K直播应用

商业价值场景3：5G 2C典型应用AR/VR。5G在韩国的发展呈现出新的特色，韩国运营商如LG U+，利用5G高速低延时的能力，融合本地领先的AR/VR产业，逐步形成5G AR/VR创新应用的突破并开始规模化商用。AR/VR应用将DOU值提升到30GB，ARPU（每用户平均收入）一度增长到37%，开创了真正的5G 2C应用市场。

商业价值场景4：创新5G 2B应用和解决方案，突破产业互联网。中国5G市场发展已经领先全球，截至2021年底，中国的5G基站数量已超过142万个，在全球份额占比超过60%。以中国移动为代表的运营商，以华为、阿里、腾讯等为代表的互联网公司纷纷进入5G 2B的创新领域。到2021年，中国的5G 2B创新项目已超过1万个，呈现出百花齐放、百家争鸣的态势。5G在港口、矿山、钢铁、电网等行业已经形成初步的解决方案和新业态、新应用，诸多项目中心商业业态日渐成熟，并领先全球，形成了创新生态链。

在上述四种商业价值场景中，场景1和场景2延续了百兆的管道模式，是电信连接业务的惯性增长路径，在全球人口和连接增长逐步趋近瓶颈的情况下，上升空间有限。因此，利用5G 2B的独特属性，构建垂直生态化解决方案，打破垂直增长的天花板，发展基于数智化平台的新增长模式，将是5G价值的重大突破！

5G 2B，打开垂直市场新蓝海

2021年，面向数字化第四波AR/VR的战略转型，吸引了业内人士的关注和资本市场的大量投入，特别是Meta（原Facebook）和微软的入局，掀起了5G 2C行业的新一轮热潮。新玩家基本都是面向新应用，打造贯穿终端、网络、平台和生态的硬、软件技术解决方案。2022年，产业对AR/VR的热情开始回归理性，大家普遍意识到，要达到市场体验和价值临界点（如视觉沉浸感指标UVI，Unit of Visual Immersion），硬件、软件预计还需要2~3年的成熟期。

因此，市场垂直增长的希望再次落到5G 2B的场景上，有些场景对技术的要求更高且更为复杂，目前的技术尚不能满足。但鉴于中国的诸多产业还存在技术简单，场景也不复杂的低阶、中阶解决方案的需求，对5G 2B而言是一个突破的契机。如同移动互联网时代的移动支付场景，中国因金融服务水平不足，利用移动互联网技术反而得以实现对美国的弯道超车。

行业解决方案的突破需要从低阶、中阶场景启动，融合百兆和5G、千兆光网等连接技术，进而集成ABCSIV（AI、大数据、云、安全、物联网、行业技术），形成类似智能手机的操作系统及App类体验的应用，即形成贯穿技术链条的行业解决方案（如图5）。 

图5 5G 2B解决方案创新

垂直解决方案的突破将助力运营商在商业价值上进入新的蓝海，超越基于用户规模的人口红利模式和基于DOU增长的流量红利模式。解决方案能力的沉淀将构筑运营商数智化平台的领导力，并基于平台形成PaaS和SaaS的新盈利模式。因平台的能力核心体现在云、大数据、人工智能和安全等DT数据技术上，可称之为数据红利；同时，基于平台使能生态的应用创新将为运营商带来行业数智化应用分成的信息红利。

运营商数智化转型的重点，是在巩固传统网络、连接业务和盈利模式的基础上，在新的产业互联网周期内，实施垂直解决方案创新和数智化平台转型，在商业上创新发展“4个新红利”（如图6）。

图6 5G 2B新商业价值——4个新红利

发展数智平台，构建“343”新盈利模式

在5G发展的初期阶段，其商业价值主要体现在移动互联网的流量红利上，即协同4G进一步提升DOU，同时结合视频内容（数字化的第三波）破解“哑管道”竞争困局，实现基于DOU增长的ARPU提升。另外可以通过5G与云、安全等能力结合，发展专线业务，提升ARPU。

从产业发展的价值趋势看，垂直数智化能力和服务的创新突破，才是价值的新蓝海。运营商可以构建面向2B市场的垂直解决方案，进而沉淀发展数智化平台能力，即通过升级数字化平台各个模块的智能化能力来提升竞争力，从而助力实现20%~30%的营收增长。在可预见的5G价值演进发展中，将出现超越连接、平台主导的“343”模式盈利架构，即连接占30%营收，平台占40%营收，信息化业务收益分成占30%的“橄榄型”范式。

5G发展已经进入成熟阶段，市场商业价值呈现梯次扩展的状态。初期的流量红利是在协同4G基础上出现的新增长模式，更重要的新赛道应该来自2B市场的解决方案和数智化平台的创新突破，发展基于数智化平台的新增长模式。运营商将超越网络、连接，实现在数据红利和信息红利上的价值增长，进入发展的新蓝海！

2010年，基于对全球电信行业新兴市场、发达市场和超级发达市场三类市场动态变化的分析，华为洞悉到产业U型演进的态势。这一洞察在10年周期中助力客户与伙伴共同实现了持续转型和增长。今天，当产业又一次站在了U型路口，升级版的U2.0能否再次对产业产生战略性影响？

U1.0演进：从语音人口红利到流量人口红利

回顾电信行业发展的历史，2010年，整个产业都处于语音业务的高光时刻。虽然在Apple的创新驱动下，3G已经开始重构整个ICT生态，但从电信业整体的营收来看，70%以上的产业营收仍然来自语音业务。

Apple的“蝴蝶翅膀”是否能引发“加勒比海的滔天巨浪”呢？如果基于过去式数据的分析框架，在传统的电信趋势分析中，产业应该享受当下语音红利，但潜在的产业巨浪必定会给传统领导者带来危机和颠覆。经过对运营商战略和痛点的分析，华为提出了一个全新的“U理论”，它以简单的“X——市场 vs Y——营收/利润增长率”描述了产业发展的动态和未来趋势。

当时，EM（发展中市场）正在享受语音的人口红利，领先运营商处于MOU（平均每户每月通话时间）持续增长带来的营收和利润双增长的峰值时刻。

以美日韩SM（超级市场）为代表的领导者，则开始吸收Apple所擘画的移动互联网新生力量，走向mobile first（移动为先）的4G新阶段，并通过发展移动互联网业务，迅速壮大新流量用户群。他们甚至能够在提升DOU（平均每户每月上网流量）的同时，提升ARPU（每用户平均收入），获得了营收和利润的双增长。

而作为语音时代的领导者，欧洲DM（发达市场）的运营商，如Vodafone、FT、DT、Telefonica、BT等，已经跨越了语音增长的甜区，进入语音发展的滞胀阶段。同时，由于产业生态中缺乏领先的互联网企业和智能终端企业的牵引，移动互联网业务发展缓慢，创新能力不足。3G超前的投资带来了巨额的债务负担，束缚了运营商的投资手脚。在经营上，对“语音+流量”的双面出击使成本快速上升，导致运营商陷入营收和利润增长率“双负”的困境。

由此，全球电信产业形成了EM——左岸、DM——谷底、SM——右岸的U型演进态势（如图1）。

图1 U1.0：从EM语音人口红利到SM流量人口红利

通过U1.0，华为洞察到了行业的一次大升级，即由语音主导的时代走向了移动互联网主导的时代，产业的业务、支撑、体验和商业模式都发生了根本性的变化，mobile first形成了新的、巨大的产业机会。此时，运营商需要审时度势，向“互联网化”转型，才能实现跨越式增长。

U2.0演进：从移动互联网到产业互联网

10年后的今天，产业又开始了新一轮的升级转型，市场正逐步由2C和2H场景转向2X和2B场景。以美国互联网公司为代表（如图2），其战略从mobile first升级为AI first（人工智能为先），产业也从移动互联网向产业互联网延伸。产业趋势和竞争形态正在发生巨大的变化，从营收增长的视角来看，全球电信业已经呈现出U2.0的演进态势（如图3）。

图2 OTT 过去10年高速增长超越电信行业

图3 U2.0：从移动互联网到产业互联网

EM已经由U1.0时代的语音人口红利阶段演进到移动互联网下的流量人口红利阶段，主要运营商迎来了营收新增长。同时，数字化转型成功的运营商由于具备了数字平台的竞争力，使能数字业务创新，集成流量与数字业务应用，形成了差异化的竞争力，有效规避和旁路了流量的同质化竞争，从而实现DOU增长下的ARPU显著提升，形成流量红利。从市场结果看，人口红利能够支撑运营商实现4%~10%的增长，而叠加流量红利能够使运营商实现20%~30%的增长。数字化平台和生态领导力的构建，还将进一步使运营商在市值上形成优势。

欧洲在移动互联网时代已经跌入谷底，在产业互联网时代也没能展现创新能力实现突破。现在，基于移动互联网流量的人口红利趋近尾声，在未能规模部署5G，也未能规模化发展物联网和产业互联网的情况下，欧洲主要运营商陷入了负增长的困境，重现了U型演进的“谷底”。

美国、日本、韩国和中国开始引领5G市场，并牵引流量的进一步增长，放大流量红利的机会窗。全球主要的5G市场都在逐步形成具有5G商业价值的典型范例。例如，欧洲和中东在FWA（固定无线接入）的拓展上形成了商业正循环；韩国和日本则在AR/VR（增强现实/虚拟现实）应用上实现了创新突破；欧洲和美国在工业互联网领域形成了点的应用和解决方案的突破。这些案例取得的突破性进步推动5G商业化进程进入产业深水区。从成熟度看，XR（扩展现实）产业链和5G 2B还处于创新探索阶段，主导运营商的增长率在6%以下；而5G网络领先的T-Mobile US（TMUS）具备数字化平台和生态领导力，表现突出，增长率接近20%；与之相反，TMT（电信、媒体和科技）的转型失败，使美国AT&T陷入了负增长的困局。AT&T出售DirecTV和网络数字化资产（Domain 2.0）也成为2021年电信行业转型的标志性事件。对比AT&T和TMUS数字化转型实践可以发现，对主导性业务和应用的洞察、识别、集成合作是成败的关键。

中国在5G 2C深度流量经营和5G 2B创新业态领域表现突出。一方面，5G协同4G带来了更多融合智讯业务，并使其得以规模化，如企业和政务会议视讯，视频直播电商，移动线上医疗 、教育、政务等，超越了抖音、快手等业务形态，开辟了新的应用增长空间。另一方面，5G 2B创新实例百花齐放，截至2021年底就有超过1万个创新项目。特别是在中国产业的中、低端场景中，技术成熟度匹配刚刚好，有望率先实现垂直解决方案的突破和新业态在商业上的价值闭环，进而升级数智化产业，引领全球市场。

截至2021年底，中国已经部署超过142.5万个5G基站，在全球占比超过60%。5G协同4G推动DOU增长超过 11.7GB，5G流量占比超过20%，进一步巩固和改善了4G体验和数字化格局。在中国市场，5G已超越4G成为移动互联网下电信格局的主导要素，驱动移动互联网进入流量红利时代。

电信产业领导力迁移：欧洲—美国—中国

在全球电信产业发展的30年间，每10年都会经历一次升级，每一次升级都使产业发生了巨变，同时也导致了产业领导力的转移和变迁（如图4）。

图4 中国的新机遇——从跟随到领先

在语音时代，欧洲领先全球，拥有固网BT、移动GSM的Vodafone，在网络技术标准、系统架构和运营、运维模式上打造了语音产业的生态体系，并将其扩展到全球，在取得全球领导地位的同时赢得了巨大的商业利益。

此后，3G和4G打开了移动互联网的大门。在mobile first移动互联网时代，美国对欧洲实现完美超越。Apple定义了移动互联网“端—管—云”的新产业架构。而连接智能终端和APP Store的战略控制点——iOS不仅赋予了移动互联网全新的体验，更是在商业上实现了产业数字化和数字化产业 的大发展。4G形成了移动互联网无所不在的生活新形态，并迅速影响到全球各个角落，赢得了全球市场的数字红利。

当前，5G正在启动产业互联网的新蓝海，AI first的产业互联网时代正在到来，中国处在第三次产业升级的风口，准备实现战略性的超越。新基建推动5G进行规模化的部署和投资，基础设施先行奠定了新数智产业的底座，算网融合进一步提升了基础设施的硬实力。运营商和产业领导者也在新基础设施平台上，大胆求证，勇敢创新，再次超越，迎来了引领产业互联网的新机遇。跨越式发展需要机遇，更需要创新的勇气、智慧和能力。

中国电信运营商的挑战和机遇

从全球来看，5G XR、5G 2B垂直行业解决方案的成熟和商业规模化的突破大概率将在中国实现。中国从U1.0时代的EM群跃升到U2.0时代的SM2群，实现了U曲线下的跨越。但同时也将面临从语音时代、移动互联网时代的跟随者，转向产业互联网时代的领导者的角色变化，这是挑战，更是机会。中国电信业能否突破新领域决定了全球产业的进程，也决定了中国电信业在全球市场的未来。

与U1.0牵引数字化转型相比，U2.0牵引的将是2X和2B领域垂直解决方案的战略和突破。中国电信业在语音时代可以对标跟随欧洲，在移动互联网时代可以对标跟随美国，但在产业互联网时代，中国电信业要想从跟随者转变为领导者，就需要实现自我突破，引领全球的产业发展方向和突破产业瓶颈。因此，中国电信运营商需要构建三大能力（如图5）。

1.【0—0.1】战略洞察和规划：从对标、快速复制全球领先企业到洞察行业并牵引产业规划领先。

2.【0.1—1】解决方案创新突破：从产品、技术创新到解决方案创新领先。

3.【1—N 】规模化运营和商业设计：从低成本竞争模式到以客户为中心的价值创造、商业设计创新模式。

图5 构建新赛道领导力，牵引行业垂直发展

突破产业解决方案瓶颈，构建产业发展的新领导力，需要充分利用自身差异化的资源优势和产业呈现的发展机会窗，也需要大胆尝试、细致求证、大处着眼、小处着手，分阶段划分路标，在实践中逐步创新、迭代和突破。

U1.0时期的电信产业实现了从语音时代到移动互联网时代的切换，美国、日本、韩国把握了产业发展的机遇，迎来了超越式的大发展，收获了数字红利。U2.0时期将展现产业互联网升级的趋势、挑战和机会。中国已经从EM跃进到SM2，需构建新赛道领导力，并在U2.0的牵引下创新2X和2B解决方案，实现跨越式发展，引领全球共享新产业红利。

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“万物各得其和以生，各得其养以成。”地球是人类和所有生物共同生活的家园，人与自然和谐共生的关系是建设地球生命共同体的基础。在全社会为生物多样性保护工作贡献智慧和力量之际，华为也在探索，用创新的ICT技术去帮助实现人与自然和谐共生。

中国移动通信集团云南有限公司（以下简称“云南移动”）联合华为打造的“1-3-9全光智慧城市”，已成功服务于亚洲象等野生动物的实时监测预警与生物多样性的科研工作，以高可靠的全光联接守护亚洲象，使其与人类和谐共处（如图1）。

图1 亚洲象救助员对被救助的大象进行野化训练

人象生活空间出现重叠

亚洲象是亚洲现存最大和最具代表性的陆生脊椎动物，属于国家一级保护动物，是被列入联合国《濒危野生动植物种国际贸易公约》（CITES）的濒危物种。野生亚洲象主要分布在云南省西双版纳傣族自治州、普洱市和临沧市。

经过30多年的拯救和保护，云南野生亚洲象的数量由20世纪80年代初的190多头发展到目前的300多头。在象群规模逐渐扩大的同时，亚洲象的生活习性，尤其是食性也在发生转变。亚洲象已经不再惧怕人类，会进入人类的生活区域觅食，导致出现人象生活空间重叠的现象。保护区外集中种植且丰富多样的粮食农作物吸引了聪明的亚洲象，它们不再满足于在原有栖息地取食，而是常年活动于村寨、农田周围，频繁地在森林与农田间往返进食。

如何有效避免人象的正面冲突，成为当地生态保护的难题。

从口耳相传到网络预警

西双版纳当地的居民一直在探寻与“老邻居”亚洲象的相处之道。

过去，为了保护亚洲象，对其行踪的了解主要依赖于保护区的工作人员。他们巡护靠双脚，预警也只能靠口耳相传。虽然部署在森林中的红外相机里有大量珍贵的影像材料，但因为没有网络，无法及时传输而造成遗失。并且，亚洲象喜欢在夜间活动，而人的观察视野在夜间大大受限。在亚洲象保护监测工作中，这种单纯依靠人力的模式难以获取及时的信息和丰富的科研资料。

2019年，为缓解人象冲突，西双版纳国家级自然保护区搭建了国内首个亚洲象保护及监测预警系统：在大象经常出没的雨林与村庄周围部署了大量红外相机、视频监测设备，将获取的信息通过网络实时传输，然后利用智能广播、手机App等平台发送预警信息，提醒附近村民及时回避野生亚洲象。如此，形成了一张覆盖亚洲象经常出没的雨林与村庄的保护网，有效缓解了单纯依靠人力监测象群踪迹的难题（如图2）。

图2 亚洲象监控预警中心

全光城市网络的创新应用

避免人象正面冲突的关键是实时预警。有了高速网络，既可以有效监测亚洲象的行踪，让亚洲象和村民都能得到更好的保护，同时也大幅提升了巡护员和科研人员的工作效率。这张创新的高速网络，是由华为基于全光网络、4G/5G、云、IoT等技术助力云南移动构建的（如图3）。

近两年来，云南移动已经确立了面向数字云南的全光智慧城市网络建设规划，通过构建覆盖昆明、滇中、南亚东南亚的“1-3-9时延圈”，支撑云南各城市进行数字化转型。其中，昆明市内属于1ms时延圈，以城市内广泛覆盖的OTN站点构建高品质全光网，赋能智慧昆明；滇中属于3ms时延圈，作为云南省一体化大数据中心体系的高品质坚实全光底座，引入OXC+200G等先进技术，用更低的能耗实现10倍以上的数字运力，支撑数字云南发展；南亚、东南亚属于9ms时延圈，将昆明打造为东南亚国际中心数字枢纽节点，加强云南与南亚、东南亚国家的设施联通、贸易畅通、资金融通、民心相通，加速构筑面向南亚、东南亚辐射的中心数字枢纽。

图3 工程师操作监测预警网络设备

西双版纳对亚洲象的监测预警和生态保护，便是“1-3-9全光智慧城市”网络典型的创新应用。

第一，引入高品质专线方案，支撑监测亚洲象的高清视频实时回传。监测数据对亚洲象的生物习性、生物学特性等相关科学研究极为重要，高品质专线不仅有效保障了监测数据的高可靠传输，同时实现了从摄像头到云端的微秒级传输时延，无损高清视频数据大幅提升了对亚洲象的智能识别效率，起到了对当地村民实时预警的作用。

第二，基于全光城市网络，各州县实现对亚洲象保护的协同管理。野生亚洲象的活动范围涵盖西双版纳、普洱等多个州县，各个州县的协同运作十分重要。云南移动搭建的“1-3-9全光智慧城市”网络能够实现昆明市内时延＜1ms、滇中城市群时延＜3ms、南亚东南亚时延＜9ms，助力各州县林业和草原局之间的政务数据超高安全、超大带宽的实时交互，有效支撑了各州县对亚洲象保护的协同运作。

第三，打造了从西双版纳亚洲象监控（参见图2）预警中心到省林草局（昆明）中心 的超低时延光传输链路，实现了双中心的协同运营，可以共同开展关于亚洲象的生物科学研究工作（如图4）。

图4 全光城市网络中的华为光传输OTN设备

科技守护，人与象和谐共处

通过这些遍布雨林和村庄周围的网络及亚洲象监测预警系统，从发现亚洲象到发出预警通知只需要10～15s的时间。在创新网络科技的帮助下，人象正面相遇的风险正在大幅降低。在布置监测设备的范围内，到目前为止，没有出现过亚洲象伤人的事件，也没有出现过其他人象冲突的事件。亚洲象监测预警系统建设 1年多以来，已经累计采集影像140多万张，预警超过6000次。实时监测、及时传输、高效预警，有效避免了人象的正面冲突，对人和象都形成强大的保护网。

人类与亚洲象生活在同一片蓝天下，人象和谐共处将是一个持续存在的重要课题。只有尊重每一个生命，才能自在栖息。相信科技创新的力量将造福人类和野生动物，更好地守护自然与生命，让人与自然和谐共生。

企业数字化转型正当时

21世纪的今天，我们正处在“爆炸式创新的前夜”^[1]，新的技术层出不穷，给人类带来无限可能。一些企业通过数字化技术不仅实现了自身的快速发展，还促进了产业价值转移，甚至重塑全球的商业模式。对比2010年和2020年全球市值排名前十的公司可以发现，新上榜的Apple、亚马逊、阿里巴巴、腾讯等数字原生企业，替代了GE通用电气、壳牌、埃克森美孚等传统行业的公司。

为了应对数字技术给传统工业带来的挑战，各国纷纷推出制造业现代化战略，如德国于2011年提出“工业4.0”概念，美国于2011年提出“工业互联网”，中国于2015年发布《中国制造2025》等。GE通用电气、西门子和施耐德电气等公司分别推出Predix、MindSphere和EcoStruxure等工业互联网平台，引领制造业企业的数字化转型。

未来，非数字原生的企业要想在数字时代生存下来，急需进行数字化转型，成为数字企业。对于这些企业来说，数字化转型正当时。

华为供应链数字化转型的目标

华为于2015年启动了供应链数字化转型的ISC+（integrated supply chain，集成供应链）变革，聚焦于提升客户体验和创造价值，并以ISC+愿景为牵引，打造数字化主动型供应链，力争实现六大转变，即：

1. 将华为当前以线下为主的业务模式转变为线下、线上并重；
2. 将原信息串行传递式的工作方式转变为信息共享的协同并行作业方式；
3. 将大量手工作业的工作内容转变为系统自动化处理；
4. 将依赖个人经验和直觉判断的决策模式转变为基于统一的数据仓库和数据模型的数据分析使能的决策支持模式；
5. 将原来以深圳为中心的“推”式计划分配模式转变为预测驱动的“拉”式资源分配模式；
6. 将原来的集中管理方式转变为一线自主决策，总部机关提供能力支撑和监管的管理模式。

华为供应链数字化转型的历程

从ISC+变革启动到现在，华为供应链的数字化转型主要经历了数字化和数智化两个阶段。数字化，即构建数字化能力基础，包括数据底座和流程/IT服务化。数智化，即在数字化的基础上，通过算法和场景建设，让业务变得更加智能。

（一）构建实时、可信、一致、完整的数据底座

数据是数字时代新的生产要素。只有获取和掌握更多的数据资源，才能在新一轮的全球话语权竞争中占据主导地位^[2]。华为供应链充分认识到数据在生产过程中的重要价值，并从三个方面推动业务数字化，构建供应链的数据底座（如图1）。

第一是业务对象数字化，即建立对象本体在数字世界的映射，如合同、产品等；第二是业务过程数字化，即实现业务流程上线、作业过程的自记录，如对货物运输过程进行自记录；第三是业务规则数字化，即使用数字化的手段管理复杂场景下的规则，实现业务规则与应用解耦，使规则可配置，如存货成本核算规则、订单拆分规则等。通过以上三个方面的业务数字化，华为供应链已经初步完成了数据底座的建设，未来面向新的业务场景，还将不断丰富和完善数据服务。

图1 从三个方面推动业务数字化

（二）通过流程/IT服务化,支撑业务能力的灵活编排

传统的供应链IT系统是烟囱式的，随着业务增长、需求变化加快，会出现用户体验差、重复建设、响应周期长等问题，不能适应业务发展的需要。通过对复杂的单体大系统进行服务化改造，让服务化子系统融合业务要素、应用要素和数据要素，可以实现业务、数据与系统功能的衔接（如图2）。

图2 将复杂的单体大系统解耦为服务化子系统

目前，华为供应链共完成了80多个服务化子系统的改造和建设。 通过将业务能力封装为服务并按场景调用和编排，可以快速响应业务的需求。例如，华为进入智能汽车解决方案领域后，供应链快速匹配新商业模式，按照价值流重新编排和改造服务化业务能力，快速搭建流程和系统，大幅缩短了新业务的上线时间。

（三）场景和算法赋能供应链智能化

信息流、实物流和资金流是企业经营的核心，而供应链是信息流、实物流和资金流的集成^[3]。供应链管理通过聚合信息流，指挥实物流高效运作，驱动资金流高效流转，实现公司的价值创造。在数字时代，处理海量的信息依赖算法。Gartner认为算法供应链是未来供应链的发展趋势之一，并将其定义为使用复杂的数学算法，推动供应链改进决策和流程自动化，以创造商业价值的方法^[4]。

华为供应链利用组合优化、统计预测、模拟仿真等技术，构建供应链核心算法模型，并应用到资源准备、供应履行、供应网络和智能运营四大核心场景中，大幅提升了供应链运作的智能化水平。

比如，在资源准备的场景中，华为供应链面临着千万级数据规模，亿级计算规模的复杂业务场景。但是华为基于线性规划、混合整数规划、启发式算法等求解方法的组合，构建了从器件、单板到产品、订单之间的双向模拟引擎（如图3）。在错综复杂的产品结构树和供应网络节点中，快速找到资源准备的最优解，在供应能力最大化的同时实现存货可控。

图3 基于算法的双向模拟引擎

构建两层智能业务体系

在数据底座、流程/IT服务化改造和算法建设的基础上，华为供应链进行了业务重构，形成了两层智能业务体系，即基于“灵鲲”数智云脑的供应链智能决策和基于“灵蜂”智能引擎的敏捷作业。其中，“灵鲲”数智云脑是供应链的业务型大脑，在两层智能业务体系中负责全局性的数据分析、模拟仿真、预案生成和决策指挥。“灵蜂”智能引擎则是面向作业现场和业务履行的智能作业单元，可以实现敏捷高效、即插即用和蜂群式的现场作业。

（一）“灵鲲”数智云脑使能供应链运营智能化

智能运营中心（IOC）是供应链“灵鲲”数智云脑的重要组成部分，其从三个维度推进供应链运营的智能化。

在业务运营层面，面向关键业务点，IOC设置了300+个探针，自动识别业务活动或指标异常，实现了从“人找异常”到“异常找人”，从“全量管理”到“变量管理”的转变。

在流程运营层面，首先通过流程内嵌算法，自动实现流程运作过程中的管理目标，减少管理动作。其次，在正向流程设计中考虑逆向业务产生的原因，减少逆向业务的发生。最后通过流程挖掘技术，识别流程的瓶颈和断点，再不断优化和合并同类项，实现流程简化。

在网络运营层面，通过接入供应网络数据，IOC可以快速感知和分析风险事件的影响，并基于预案驱动供应网络的资源和能力，快速进行调配和部署，实现风险和需求实时感知、资源和能力实时可视、过程和结果实时可控，打造敏捷和韧性的供应网络。

IOC打破了功能的“墙”和流程间的“堤”，实现关键业务场景下跨功能、跨流程和跨节点的合成运营，以及异常发现与问题解决之间的快速闭环。以华为深圳供应中心订单履行异常管理为例（如图4）：在变革前，订单履行异常管理是一项高能耗业务，需要100多名订单履行经理分别与统筹、计划、采购等角色沟通，再进行分析和处理；构建IOC后，系统可以自动发现异常、定位、分析原因并提供方案建议，从之前的人工操作变成了系统自动处理加人工辅助确认，作业效率提升了31%。

图4 IOC赋能订单履行异常管理

（二） “灵蜂”智能引擎使能供应节点内高效作业、节点间无缝衔接

“灵蜂”智能物流中心是“灵蜂”智能引擎的典型应用场景。通过“灵蜂”智能物流中心的智能化运作，可以更好地理解“灵蜂”智能引擎如何实现敏捷高效的现场作业。

“灵蜂”智能物流中心位于华为物流园区，占地24000平方米，是华为全球供应网络的订单履行节点之一。

在节点内，“灵蜂”智能物流中心构建了库存分布、波次组建、AGV调度等12个算法模型，应用了AGV、密集存储、自动测量、RFID等9种自动化装备，实现了来料自动分流入库、存拣分离智能移库、智能调度、波次均衡排产、成品下线自动测量、自动扫描出库的高效作业，将现场作业模式从“人找料”转变为“料找人”。

在节点之间，当订单生成后，司机可以通过数字化平台预约提货时间，系统会自动完成提货路径规划和时间预估。同时，作业现场应用货量预估和装箱模拟等工具，自动确定拣料顺序和装车方案，根据司机到达的时间倒排理货时间，在车辆到达垛口的同时完成理货，实现下线即发。

应用数字化引擎建设的“灵蜂”智能物流中心使人、车、货、场、单等资源达到最优配置，使收、存、拣、理、发的作业实现集成调度（如图5）。在业务量翻倍的情况下，保持人员和场地面积不变，持续提升客户体验和服务水平。

图5 “灵蜂”智能物流中心作业方式

供应链数字孪生实现业务闭环

数字孪生是物理对象或流程的数字镜像，其随物理对象和流程的行为不断发展，并用于优化业务绩效。^[5]

通过数字化变革，华为供应链基本完成了供应链数字孪生的构建（如图6），首先通过业务数字化和流程/IT服务化，实现了从物理世界到数字世界的镜像；然后，通过场景和算法建设，从数据中提取信息，形成智能业务指令，指导物理世界作业；最后，基于智能业务指令对业务现场高效作业的驱动，实现数字世界到物理世界的闭环。

图6 供应链数字孪生

从数字化、数智化到数治化

华为供应链实现数字化、数智化以后，华为的供应客户服务水平稳步提升，供货周期、全流程ITO和供应成本率均改善了50%以上。在人员基本保持不变的情况下，供应链支撑了华为政企、云、智能汽车解决方案等新业务的快速发展，助力华为收入规模增长。在这个过程中，华为供应链也实现了从被动响应到主动服务、从保障要素到价值创造要素、从支撑市场发展到营销要素和竞争要素的转变，成为华为的核心竞争力。

数字化转型将不断提升企业的运营水平，使变革从提升企业运营效率的“赋能”向模式创新和价值创造的“使能”演进^[6]。供应链的数字化转型也不应止步于数字化、数智化，面向未来，供应链还需思考如何用数字化技术重构供应链业务模式，包括管理模式、运作模式和组织模式，持续深化与生态伙伴的协同，即数治化，以提升客户体验，支撑公司经营，真正实现供应链生态的可持续发展。

在数字化转型路上，华为供应链永不止步。 

一、什么是云遣返？

毫无疑问，公有云能提高企业业务的敏捷性、灵活性和协同性，但也带来了上云费用持续增长、性能下降和安全风险上升等挑战。比如，上云策略不当会造成性能等指标持续下降，迫使很多企业从公有云迁回他们的应用，这种将部分或全部业务从公有云下线迁回并在本企业数据中心部署运行，以混合云或私有云作为公有云的替代解决方案的现象，被称为“云遣返”（Cloud Repatriation）。IDC 2021年8月发布的云遣返趋势显示：

• 80%的受访者在过去一年中从公有云中遣返了业务（Workload）；
• 当公有云成本高于其他计算成本时，遣返率会提高；
• 超过70%的企业使用了多云部署。

二、云遣返案例启示

Seagate CIO Ravi Naik的上云经历暴露了费用日益增长的问题。在规模迁移上AWS公有云后，弹性计算帮助Seagate实现了从“四个数据中心整合到一个数据中心”的全球DC整合和IT现代化计划。但上云后不久，Seagate发现，在AWS云上运行的一个Seagate大数据系统所生成的数据和高带宽费用越来越高，比在自己的数据中心运行的成本要高得多。

Naik带领Seagate团队重新评估自己的云战略，使用云原生架构和工具改进了他们的大数据分析解决方案。经过本地部署（On-Prem）测试发现，新系统可以在公有云之外运行一个更高效的生态系统。新运营环境是一个包括AWS、Azure和自己的数据中心的多云、混合云环境。因此，他们将数据湖应用系统迁回并部署在私有云中。

TCO是最终遣返其大数据系统的主要因素，TCO降低和流程优化可以减少25%的支出。Seagate每天要生成30 TB以上的数据，虽然只是将部分数据注入其数据湖，但每年在三大洲的七家工厂之间穿梭数据的费用高达数百万美元。回迁以后，Seagate仅以原来通过WAN传输数据的一小部分成本，就可以在全球范围传输大规模数据集，采集时间也从几周缩短到72小时。

三、云遣返原因分析

作者多年来研究运营商云转型实践，观察了众多云遣返案例，总结出云遣返的主要原因：

1、业务受到安全性及合规性的限制

公有云的安全性有待提升。常出现的情况包括云平台配置错误 (71%)；敏感数据的泄露 (59%)；不安全的API (54%)。

随着数据泄露和安全漏洞导致的云安全事件频繁出现，安全和监管问题迫使政企企业选择将其应用遣返到私有云或自己的数据中心。内部解决方案通常具有整体完善的管理，具有明确定义的安全边界，能更好实现数据控制。在此基础上，企业采用混合云（44%）和多云部署（43%）来实现备份和冗余。这一趋势将在未来几年内不断增长。

从技术角度来看，公有云的安全性并不低于私有数据中心。不过，问题一旦出现，造成的损失将无法挽回。考虑到远程访问的性质、公有云中的精细访问控制以及现代企业和法规遵从性的额外安全要求，一些关键应用的确不适合在公有云部署。

2、上云费用高居不下

在计算资源方面，公有云具有高度可扩展性和敏捷性，可以为激增的计算能力需求提供廉价扩容，但对于大规模、全年部署的应用来说，成本效益并不高。超大规模实例部署造成了计算资源的大规模占用，使得云成本日益见长的现实逐渐暴露了出来，尤其是对没有进行“重构（Refactoring）或重新架构（Rearchitecting）”的、而是通过“重新托管（Lift-and-Shift）”简单迁移上云的传统应用（Legacy Systems），大量的计算资源在应用闲置时不能得以及时释放；在计算资源扩容后，没有及时的缩容，导致资源的浪费。用户能看到的是费用的上升，然而，云解决方案提供商（CSP）和用户都束手无策，云遣返便成了无奈的选择。

在存储资源方面，一个应用的云成本可能涉及很多隐含的和动态变化的相关资源，随着业务的扩展，数据存储和云端到本地数据传输的需求不断增加，这些存储和传输的成本在初期规划公有云部署时并不明显。但随着时间的推移，当成本超出预算，应用或者数据源的回迁就成为必然。

在服务方面，厂家锁定也可能是客户云遣返的原因之一。由于过度依赖云单一CSP的工具和系统，当CSP开始对相同的服务收取更多费用时，切换CSP成为无奈之选。

3、上云路径不清晰，业务性能指标下滑

将应用程序迁移到云中需要全方位规划和大量测试。许多迁上云的业务本来就不是为云设计的，上云之前也没有为云做重构。尤其是企业自主内部（In-house） 开发的应用（In-house developed applications），由于对部署环境的需求与云架构之间的不匹配，一旦迁移到云上，时延问题就暴露出来了。所以，企业简单粗暴的解决方法就是遣返这些应用回归本地部署。

另外，公有云性能（比如，往返云的数据传输速率）变化很大，当可用的WAN带宽缺乏或CSP整体业务量非常重的情况发生时，很有可能造成其他应用在需要资源时却无法获取。

4、业务可用性不能满足SLA指标

公有云系统中断可能会持续数小时甚至更长时间，影响千千万万的客户。一旦发生，云客户只能依赖CSP分配备用资源和补救工作，SLA受到直接影响。

5、运营商自身缺乏技术创新能力

在新技术驱动下，企业需要对已经上云的应用进行现代化改造，包括微服务化，容器化等架构。以云原生举例，它是由应用和云支撑环境两方面组成，在CSP提供的云原生基础设施和平台工具基础上，要求企业应用（ISV或自研）提供微服务架构（模块化、可编排、可容器化部署等）。通常在IT现代化阶段，CIO面临的最大问题是Legacy应用的云原生问题。如何优化应用以经济高效的方式运行？当应用现代化改造遇到困难（资源整合、TCO、数据安全等）时，他们选择的是将这些应用回退到本地部署。

6、运营商不具备云上业务管理技能

企业应用上公有云遇到的另一个挑战是由云在管理、流程和员工技能上的变化带来的。许多人将云视为“另一个数据中心”把传统的思维和方法引入公有云，期待与公司数据中心类似的管理、流程和技能。然而，这具有严重的误导性，错过了云真正提供的机会。它给架构、流程、网络安全和运行稳定环境的许多其他方面带来了额外的挑战。面临这些挑战，企业会考虑将应用程序迁回公司数据中心。

四、做好六项工作，规避云遣返

造成云遣返的核心，是上云路径出现问题。做好以下几点工作，将有助于运营商降低云遣返率，提高服务水平。

1、正确合理的规划

很多公司遣返的根本原因是事前没有合理的规划：哪些应用适合上云，哪些不适合？上云之前应该做哪些准备？如何利用公有云技术的优势最大化业务效益？

CSP不懂客户的业务，但应协助客户在“战略制定-迁移规划-迁移实施-运营运维-新技术改造”整个生命周期中扮演核心主导角色，避免客户盲目上云。

2、数据主权的核心

云遣返的核心原因之一是数据安全合规。只有对电信网络数据有着深度的理解，才能从解决方案上更合理地支撑数据安全合规，实现数据主权与业务诉求的平衡。

3、云技术和运维的培训

很多上云的企业由于缺乏必要的云技术和云运营运维知识，导致不能最大化云给企业带来价值，当问题出现时，做出了云遣返的错误决定。所以，运营商在制定云战略时，需要将云技术培训和云运营运维培训计划列入规划，避免不必要的云遣返给企业带来的损失。

4、混合云模型

为了实现敏捷性，企业将公有云、私有云和内部资源结合起来，以获得竞争优势所需的敏捷性。同时，混合云还允许企业确保关键数据保持在内部提高性能效率，又满足企业所在国家/地区的监管、数据本地化和隐私规范。因此混合模式成为首选。运营商在与企业沟通和方案设计中，应帮助企业从业务实质和需求出发设计合理的多云混合云架构，提供业务上云的规划设计服务，帮助企业建立合适的上云方法，以及合适的应用的选择方法。

5、首选云原生

新建应用采用云原生架构，确保微服务架构可编排、可分布式部署、可容器化运行。这样的应用在云上会给客户带来价值，不会出现迁回现象。

对Legacy应用，运营商一定要帮助客户做好分析，给出正确的建议和切实可行的改造方案：是重新托管、平台更新、重新架构，还是替换。采用 TCO和ROI分析，明示迁上云给客户带来价值。

6、数字化优先战略

随着行业数字化转型不断深入，运营商开始利用AI、5G、大数据、云等新技术加速数字化转型。当Top运营商从云优先转变为数字化优先，更应该从商业场景出发，强调价值驱动的转型，让迁移上云的应用给企业带来实实在在的好处，为企业创造价值。

在云转型战略上，电信行业虽努力5年，但目前主要是转售厂家的云产品和技术，仍以项目化布局的模式在扩展市场。部分运营商虽也开始自研云技术、打造云平台，但在市场竞争力上与AAA（亚马逊、微软、阿里）这些已经实现全球云领域商业闭环的典范相比差距巨大，尤其面对从移动互联网向产业互联网的演进，行业领域的突破与否，成为云市场转折的关键。本文旨在探讨AAAS的成功经验，并对中国运营商云转型提出有针对性的建议。

一、AAA轨迹：打穿垂直价值链

从全球来看，在云领域实现盈利的主要有三个厂家，美国亚马逊AWS、微软Azure和中国阿里巴巴的Alibaba Cloud（AAA）。强大者如谷歌，也仍处于突破阶段。

图1 美国AAG 行业渗透和业绩（资料来源：《财经》记者整理）

以“AAA”为代表的云厂商是典型的被集成战略，它们有I-P-SaaS层的技术优势，具备了使能行业云化的基础设施条件。美国“AA”模式是寻求垂直行业领域被集成，实现PaaS、SaaS平台化盈利；而阿里可总结为A|PaaS创新模式。

1、I|PaaS领先，被集成战略：亚马逊AWS

亚马逊在PaaS领域拥有性能、效率、成本、安全、开放5大领导力，独霸全球，因此成为政府、银行、头端OTT云化和数字化的共同选择。而美国政府和头端大企业、OTT机构具备应用AaaS创新、软件SaaS系统升级的能力，并作为集成者主导集成亚马逊的PaaS系统，进而打穿行业价值链，主导应用和业务的迭代运营。头端客户的支持是亚马逊PaaS盈利的秘密，2B市场形成良性循环发展态势。

图2 AWS vs. Azure：从PaaS到SaaS的被集成战略

2、P|SaaS领先，被集成战略：微软公有云Azure

2021年，微软智能云业务总营收677.84亿美元，超越亚马逊AWS。

微软云的增长依靠“水桶型”全栈解决方案的布局，将Azure和自主的软件系统集成整合，构建了企业SaaS模式解决方案，打开了市场，如Teams协同办公平台，Power Platform开发平台，Dynamic开发平台和相关ERP、CRM产品，Office企业版、Windows企业版、Linkedin企业级人才解决方案。该部分业务2021年收入122亿美元，微软云（智能云+生产力与业务流程）总营收超过800亿美元。

微软在SaaS基础上，提供应用创新的开放平台Power Platform。行业客户可以“自上而下”利用此平台开发应用，集成微软SaaS形成2B市场垂直的新解决方案，实现AaaS层突破。

3、创新A|PaaS模式，实现2B市场突破：阿里云Alibaba Cloud

在中国市场，阿里是复制亚马逊模式的最佳范例。除此之外，阿里与浙江省政府合作创新的“浙政钉”服务，是云领域又一个创新的典型案例。

“浙政钉”主要是通过阿里云PaaS层能力渗透2B市场——阿里提供钉钉视频应用和阿里云平台，同时创新“宜搭”低代码开发平台，支持直接开发应用，完成新业态创新。

图3 阿里云+宜搭“无代码开发”APaaS平台，使能政府新应用开放创新

A|PaaS模式只是简单链接了原有行业的软件SaaS系统，而不是对SaaS的全面、系统性升级转型，因此场景、价值受限，因不触及行业核心软件领域，竞争力有待破局。

从“AAA”在云领域的战略实践看，云业务的发展需要使能垂直的企业、行业新业务的突破创新，需要有行业的领导者在其云化的升级过程中，选择和集成云厂家的技术和平台，因此，云技术领先形成长板效应是商业盈利模式的基础。

二、Siemens启示：行业数智化转型

“AAA”成功的大前提，是产业生态中要有强大的、具备创新领导力的集成者。那么对于垂直产业中的领导者，如何去主导和突破云战略升级的天花板，从而走向成功呢？西门子Siemens给出了答案。

在全球工业互联网中，西门子Siemens的工业互联网战略实践，是典型的“Inside-out（自内而外）、自上而下”的A|SaaS解决方案创新模式。

图4 西门子的工业智能化解决方案解析

Siemens的智能制造解决方案，是基于其制造业物联网应用场景驱动的创新。西门子本身具备强大的工业软件SaaS平台和能力，为实现制造数智化转型升级，西门子开发了物联网应用创新平台Mindsphere，基于该平台可以开发智能控制机器人、机械手、AGV自动车、传感器、感应器等在内的各种工业场景物联网设备的应用，形成AaaS平台能力。

在Mindsphere上，西门子进一步提供了Mendix物联网应用低代码开发平台，开放Mindsphere上的能力，帮助合作伙伴基于工厂场景开发订制应用和业务，形成面向工厂的生态化应用环境。在基础云的I-PaaS层，集成亚马逊等领先的云标准化能力，打穿了从网络连接到应用整个生态链的解决方案。

西门子的数智化策略识别和聚焦高价值的物联网应用场景，在评估技术成熟度的基础上，实施面向新业务、新应用的解决方案。它在形成可商业扩展新业态后，沉淀能力横向扩展应用，这种场景驱动、价值导向、步步为营的策略，帮助西门子超越GE，成为工业互联网中数智化转型的典范。

三、规模化与新突破：电信云的“资治通鉴”

电信行业可以汲取AAAS经验，形成运营商在云业务上的新战略。如下四种模式，可资借鉴。

图5 云战略分析

1、规模化扩展中国A|PaaS生态化创新模式 – 阿里模式

利用云PaaS能力，实现行业在低阶、中阶场景下新应用创新的突破，是运营商可以跟进的策略。但由于旁路了核心软件系统，价值空间存在一定限制。

2、规模化扩展美国P|SaaS被集成模式 – 亚马逊、微软模式

运营商可以寻找产业中类似“西门子”的领导者进行战略合作，将自己的云嵌入其已经贯穿的产业垂直解决方案，实现新业态、新应用的突破。

在产业缺乏集成者和软件领导者的状态下，运营商需要担责并转型为行业链长，驱动产业链识别可打穿的应用场景，持续主导联合创新，实现垂直领域创新突破和落地。

3、新产业领域，构建新SaaS能力 – 中国移动模式

目前华为已经推出了开源的、适配物联网的Harmony OS和云端的Euler OS，鸿蒙用户已经达到3.2亿，在行业软件国产化领域实现突破，驱动本土云从PaaS向SaaS升级；中国移动已和华为合作，基于Harmony OS进行物联网领域应用创新。

4、“由内而外”实现A|SaaS的突破 –华为、西门子模式

基于自身应用场景和系统，向下集成云，实现解决方案贯穿和价值突破。如华为正在规划将企业内部IT流程和应用系统与自有的云PaaS集成，形成内部A|SaaS系统，支撑BU和市场一线的数智化转型，提升效率优化成本，构建新的竞争力。和西门子一样，华为将内部的制造体系与自有云结合，形成A|SaaS模式的智能制造体系。

运营商也可以规划企业内部IT系统云集成、企业内部生产和运营（OSS/BSS）系统自上而下的云集成，来完成具有应用场景优势的E2E行业解决方案和价值创新突破。

图6 中国云增长路径和运营商云转型战略建议

四、电信云“四步走”实现新突破

参考“AAAS”的云实践，结合中国云发展情况，电信行业必须从技术、战略驱动转向场景化应用和价值驱动，寻找到云业务的突破。总结而言，突破的路径大抵分可为四个阶段。

第一阶段，是基于中国市场成熟度和方案可行性，复制扩展阿里巴巴的A|PaaS模式，实现新场景应用和价值的破局。A|PaaS的空间比较狭小，要升级产业，就必须进入价值占比高于90%的IT软件系统，包括基础的企业软件和深度的行业应用软件两个部分。

第二阶段，切入各个企业、行业领域的核心软件系统，打造SaaS方案和平台领导力。从目前产业的积累和能力状态看，初步可以复制微软的企业软件三件套，即Windows|Office|Linkedin+Azure的模式。中国市场目前已有成熟的鸿蒙操作系统、金山等Office类软件、Welink|钉钉等视频会议|社交软件，与当前中国已经具备的PaaS能力结合，实现基础企业类软件的SaaS1化。

第三阶段，进入纵深的行业类软件系统，进行升级改造和集成。华为和西门子的SaaS化实践可供借鉴。

第四阶段，是在建立产业领先的新A|SaaS解决方案和平台基础上，提供类似西门子Mendix的低代码开发、生态化开放的创新平台，实现“A|SaaS平台+行业生态化创新”的可持续发展模式。

当前，数字化发展已成为全球共识。各国相继发布国家数字化战略，开启转型之路。数字技术与经济社会的深度融合将成为推动经济增长和社会可持续发展的原动力。在此背景下，把握数字化变革契机，优化基础设施布局，加大数据中心建设，则成为了数字化转型的切实需求。

应运而生的新型数据中心

新型数据中心的出现将大大提高数字基础设施的质量、满足数字化要求、提高数字经济运营质量和效率，全面支持数字化和数字经济的协调发展。未来，新型数据中心将呈现三大发展趋，即：云化、集约化、绿色。

云作为ICT产业的未来，是企业数字化转型的底座。据预测，2025年全球企业云技术使用率可达100%。企业传统数据中心逐渐消失，未来将实现全面云化。国际数据中心（IDC）数据显示，2025年云化数据中心投资占比将达到66.1%。

集约化成为数据中心发展的重要诉求。在促进数字化转型过程中，全球大型企业纷纷进行集约化改革，加强系统和数据集中建设。中国正布局8个国家算力枢纽节点，10个国家数据中心集群，织就全国“算力网”。据数据显示，在全球规划建设的大型数据中心中，机架数量的占比从2019年的70%上升至2021年的84%，且将持续增长。

随着“碳达峰”“碳中和”逐渐成为全球共识，各国关于数据中心绿色节能的要求不断提高。2022年1月，在中国印发的《“十四五”节能减排综合工作方案》中，强调“要推进新型基础设施能效提升，加快绿色数据中心建设”；欧盟则要求数据中心在2030年实现碳中和。

华为顺应云化、集约化、绿色的发展趋势，始终以客户为中心，围绕数据中心算力、存储、网络、灾备和能效等诉求及痛点，打造全栈数据中心解决方案，重构数据中心基础设施，赋能企业数字化转型, 推进数字经济发展和数字社会建设。

全栈数据中心四维度重构

重构算力与存储，突破性能瓶颈

在数字经济飞速发展的时代，业务数字化、技术融合化和数据价值化等趋势加速发展。一方面，数据及算力呈爆炸式增长。据预测，到2030年全球每年产生的数据总量达1YB，比2020年增长23倍；全球通用计算总量将达3.3ZFLOPS，比2020年增长10倍。另一方面，随着技术的发展，摩尔定律正逼近极限，传统单一算力已无法满足多样化业务需求。华为从全闪存加速、多样化算力协同、多形态资源统筹三个方面着手，力求突破瓶颈，打破极限。

全闪存加速：华为打造覆盖全场景的全闪存加速方案。在主存场景，OceanStor Dorado基于NoF+网络和FlashLink算法，时延低至0.05ms，电子发票处理量提升1.5x；在数据分析场景，OceanStor Pacific基于自研的高密全闪存架构及分布式并行客户端，性能密度提升60%，分析效率提升75%；在数据备份场景，OceanProtect专业备份存储，采用DTOE智能网卡、智能众核算法提供端到端加速，提升3倍备份带宽，1PB数据量的备份窗口缩短70%。

多样化算力协同：千行百业的数字化转型带来算力应用的多样性，对算力提出更高需求。华为FusionCube一体机，采用xPU多样算力协同，释放CPU资源，可使虚拟机承载密度提升20%，适用于解决数据库性能问题、构建数据库资源池、实现核心业务上云等业务场景。

多形态资源统筹：华为HCS解决方案支持从物理硬件、虚拟化、混合云到公有云等多形态资源统一管理调度、一键式应用部署和弹性伸缩，应用部署上线时间从天级缩短至小时级。

重构网络，使能一站式分钟级专线业务发放

随着企业业务规模不断扩大，网络能力的管理难度也日益提升。为了应对网络带来的多重挑战，华为提供极致融合DCN、敏捷高效DCI、数网协同的解决方案，实现一站式分钟级专线业务发放。

极致融合DCN：华为融合存储、高性能计算及普通业务的三种网络，实现全以太架构，TCO下降30%；同时，采用创新的iLossless智能算法，实时优化网络流量，确保端到端微秒级时延及零丢包，100%释放算力。

敏捷高效DCI ：华为采用的800G光模块和“Super C+Super L“波分技术，将单光纤带宽提升至96Tbit，打造数据中心之间无阻塞的联接网络。同时，可提供5毫秒网络保护倒换机制，因网络自愈而产生的业务丢包率事件，可减少90%，提升业务体验。

数网协同：通过配置面仿真技术确保业务发放匹配现网资源，保障全网的连通性，实现一站式分钟级专线业务发放；基于业务感知的SRv6（Segment RoutingIPv6）智能选路，在骨干网上构建确定性的网络SLA隧道，确保网络专线SLA可承诺。

重构灾备，提供无处不在的可靠保障

随着数据中心不断演变，从单中心走向两地三中心甚至多中心，部署环境多样，灾备需求复杂。华为具备全栈容灾、全周期高效备份、统一灾备管理的能力，随时随地为数据中心业务提供安全可靠的保障。

全栈容灾：华为提供云原生、存储等容灾方案与创新协同技术。云原生方案支持包括容器、DCS、RDS、OBS等多组件的端到端云服务容灾；存储层采用SAN和NAS免网关双活和两地三中心能力，可达99.99999%可靠性保障，数据几乎零丢失。创新SOCC（Storage Optical Connection Coordination）技术，可使双活链路切换时长从50ms缩短至5ms，存储设备 I/O路径切换时长从1分钟缩短至1秒，保障业务零中断、零阻塞。

全周期高效备份：采用超高压缩比备份介质，最大压缩比75:1；网络采用高压缩比算法，节约网络带宽20%；开放生态，可与业界主流备份软件兼容合作；通过数据镜像重载上云再利用，实现数据价值最大化。

统一灾备管理：基于端到端的业务视角提供一站式、可视化的统一灾备管理平台，简化管理复杂度，助力数据中心全方位掌控系统容灾业务的运行情况。

重构绿色，打造低碳节能的数据中心

以十年生命周期计算，数据中心TCO中电费占比将超过60%，建设绿色数据中心可谓势在必行。华为将绿色理念和智能技术融入数据中心的整体设计中，聚焦“绿色建设、绿色供配电、绿色制冷、绿色运维”，打造低碳节能的数据中心。

绿色建设：华为提供预制模块化FusionDC，设计即所得，出厂即安装，端到端工程交付由20个月缩至6个月。预制模块化的建设对环境友好，减少建筑垃圾，1200柜数据中心建设可降低碳排放超8000吨，建设材料可回收率达80%以上。

绿色供配电：华为电力模块采用深度融合模块化设计，高密高效，占地面积减少40%； AI预测性维护功能可对风扇及电容寿命等实时监控，提升可靠性；同时，在效率上采用智能在线模式，可使供电效率由传统的94.5%提升至97.8%。

绿色制冷：间接蒸发冷却系统基于高分子换热芯的自然冷却系统，最大化利用自然冷源，让制冷系统能耗下降40%-60%。借助AI技术，华为iCooling解决方案能够实时调节制冷参数，使得制冷量匹配业务负载的需求，从而进一步提升制冷效率，PUE由1.4降低至1.2以下，每年可省电14%以上。

绿色运维：基于AI的数字化管理系统NetEco，实现中大型数据中心以及多数据中心统一智能管理，拥有对数据中心动力、环境、能耗、设备状态、告警等管理功能，可降低运维人力成本35%。

据预测，到2026年90%以上的算力和数据将聚合于数据中心之上，全球超大规模数据中心市场将在2026年达到1276.4亿美元。作为ICT基础设施产业的引领者, 华为在数据基础设施的重构过程中，秉承自己的方向和态度，打造全栈数据中心解决方案，提供满足数字时代需求的软硬件产品及产品组合，携手生态合作伙伴共同推进数字化转型，实现客户商业成功。

一、探索中国医院数字化的新商业模式

中国的医疗行业改革有三大块，医药、医保和医疗。其中，医疗的数字化改革是运营商相对容易参与的模块。医疗机构分为三层，其需求的差异化决定了运营商切入市场的策略和难度。

最底层是医共体，覆盖区县、乡镇医院和基层卫生机构，它们以上级医院为龙头，成立了4000+单位，属于新兴市场，其特点是定制少、需求标准化，对政府投资的依赖性较强，而且单个成员单位的体量小，ISV进入的意愿不强。对于这类医共体的数字化，运营商可以采用 “网+云+应用”的模式，网络在前。运营商将大量机构联接起来并向上垂直整合，这是一条相对容易的路径。

中间层是省市区县的单体医院、医联体、专科联盟，其特点是定制多、要求高，属于传统市场。其中Top150的头部三甲医院的数字化水平很高，是ISV（Independent Software Vendor, 独立软件供应商）盘踞的市场。对于这类单体医院的数字化，运营商可以采用应用在前的“应用+云+网”的模式。运营商建设行业云，并将原有的多条专线向专网演进，承载原有的LAN（Local Area Network，局域网）网络需求，来增强粘性。而其余的普通单体医院的数字化则可以采用“网+云+应用”的模式。

最上层是卫健委等管理机构，直接承建和管理大健康信息平台、专网项目。

图1 中国：医疗数字化的进程和需求

针对以上不同情境，运营商可因地制宜，实施不同的解决方案。

1、头部三甲医院：以应用和行业云为锚点进行垂直整合

运营商拓展头部三甲医院的数字化项目并非易事。首先，头部三甲医院ICT能力强，信息化系统完备、数字化迅速，当前大部分业务已经被ISV盘踞；其次，这些ISV深知医院痛点，通过应用的持续迭代来满足功能和体验上的定制需求；最后，头部三甲医院的数字化投资力度虽大，但联接相关的占比很难超过10%，导致运营商往往只能负责提供专线和机房等资源，处于被集成地位。

面对这种情况，运营商可以借应用上行业云的契机，高举高打，孵化“云+网”服务，再向其它单位推广。

以贵州省某医院的数字化项目为例，2019~2020年，医院响应卫健委的“等保”合规要求，将PACS系统（Picture Archiving and Communication System，医疗影像储传系统）迁移上云。运营商联合两家PACS伙伴，为医院和其它的医联体成员单位提供“云+网”服务，并借贵州省发改委明确PACS影像服务收费标准的契机，与生态伙伴合作分成，联合发展用户。这种模式既降低了医院的放射科胶片成本支出和PACS存储扩容支出，患者也避免了漫长等待，在远程医疗和转院时还可以便捷地获取影像信息。

2、普通三级医院：主打带属地化特征的“云+网+安全”方案，做数字基础设施的总集

普通三级医院的IT部门曾有效地支撑了医院的信息化，但随着数字化业务爆发式地增长，IT部门的任务越来越重，医院就提出了属地化、专业化的“云+网”服务需求，这打开了运营商做总集的机会窗。

如山西省某医院是当地最大的综合性三甲医院，已建成院区信息化网络、医疗大数据集成平台等一整套信息化系统。当前的数字化项目是为未来5年打造医院专属云平台、建设智能化医院夯实平台基础，需满足“五安”要求，即云安全、网络安全、数据安全、院区核心网安全、迁移过程安全。最终院方选择运营商，而非ISV、公有云厂商来实施项目的主要因素有：

1）在普通地级市，即使是信息化系统完备的三甲医院，仍处于ISV、公有云厂商地面部队覆盖的薄弱地带，而运营商设有ToB大客户经理和行业解决方案拓展团队，具备售前、中、后完备的属地化服务优势。

2）普通三级医院现有的数字化人才与其快速发展的数字化业务不匹配，在ISV驻场人员不足的情况下，本地自建自维的模式不再适用。随着智能化医院的建设，院区网络、平台改造和上云等需求日渐紧迫，如本地机房空间不足，服务器等硬件资源占用率高，各类硬件无法整合和具备弹性，各类软件的虚拟化、复杂化又使运维工作量成5~10倍的增长。医院IT人员越来越力不从心。

3）运营商提供基于品质专线和泛在安全的、带有属地化特征的云网安一体化方案，满足医院对重要业务的可靠性保障和安全隔离的要求。运营商的云专线、切片、“等保”方案，保障数据全链条的可靠性、安全性；运营商属地化的“两地三中心”、联合专业伙伴做灾备也得到了高度认可；运营商还提供“三路由保护”、“全程无单节点”等方案，任一单一路由出现故障时，均可保障上云总带宽、总时延不受影响。

4）院内网络以租代建的，实现双赢。对医院，无论是专属云平台，还是院区核心交换机、防火墙，都只需购买服务，大大减轻了规划、建设和运维数字基础设施的成本和重负；对运营商而言，提升了联接占比，利于做总集。

3、医共体和二级医院：建设数字基础设施大平台

运营商在医共体数字化项目中的竞争力相对明显。首先，由于区县、乡镇医院的数字化投资相对较少、其医疗应用的需求标准化等多种因素，ISV、公有云厂商的下沉和投入有限。其次，医共体对核心业务的可靠性保障、安全隔离的要求同样严格；最后，医共体数字化项目中，联接相关的占比可达30%，利于运营商做总集。因此，运营商可以同样地主打属地化特征，建设数字基础设施大平台。

例如，作为全国医疗改革的试点省，宁夏于2019年启动县域综合医改试点工作，旨在打造共享、统一的医共体数字化平台，承载医共体成员单位的各种IT系统。将来，乡镇和社区卫生院相当于市人民医院的一个科室，医资共享、联合诊断，电子病历异地调用；患者避免重复挂号，通过远程会诊获取处方，就近检查和取药。宁夏某医共体由一个二级医院和十几个社区乡镇医院组成，其数字基础设施建设项目包含机房改造、网络迁移、云专线和云资源等，最终由运营商独家中标。

许多二级医院是医共体的牵头单位，如安徽省某县属最大的二甲医院，既是市级医院牵头的紧密型医联体的成员单位，也作为龙头与十家乡镇卫生院成立了医共体，是运营商拓展医共体数字化建设的一部分。但不同医共体成员单位的数字化进展差异很大，这种情况下，该医院的数字化项目更适合作为单体医院去拓展。

二、海外运营商实践：或以云切入，或联接未联接

海外运营商也纷纷做出战略调整，积极探索医疗数字化。不同地区的医疗行业不尽相同，其数字化进展也存在很大的差异，所以海外的医疗数字化项目必然存在独到的商业模式。在此，通过海外案例以“管中窥豹”。

1、著名私立医院：从基础设施层出发向上垂直整合

东南亚部分国家的医疗数字化进展及项目与中国有不少类似之处，如马来西亚、泰国等。2021年2月，马来西亚政府提出“马来西亚数字经济蓝图”（Malaysian Digital Economy Blueprint），简称MyDIGITAL，旨在推动国家的数字化转型。在规划中，政府执行云优先战略，80%的公共数据要在2022年底前上云。该国T运营商成为国家云战略和数字基础设施建设的重要执行者。

马来西亚某医院是著名的私立医疗保健医院，既有HIS系统（Hospital Information System）上云的典型需求，也提出需要更完备的数字化增值服务，包括数据安全、存储和备份、可靠性保障、灾备等服务，医院的IT部门还要求减轻运维负担，含轻资产运营、一站式服务等。

与前述山西省某医院的案例类似，该医院选择T运营商来实施数字化项目。因为首先，T运营商长期为医院提供专线服务，有良好的合作基础；其次，T运营商负责承建国家主权云，是医疗公共数据上云的首选；第三，T运营商带有属地化特征的“云网安”一体化方案满足了医院的需求。

2、处于数字化初期阶段的医院：联接未联接、调用跨国云资源

在乌干达、巴基斯坦等国家，医疗数字化还处于早期，很多医院都没有完成信息化，尚停留在靠纸张传递病情的阶段。但即便如此，运营商也有开拓机会——聚焦做强联接，做好基础设施，调用跨国云资源。

如乌干达的医疗行业还处于走向信息化的阶段，全国300+医院仅能覆盖约一半的家庭，优质医疗资源集中在首都。随着疫情的爆发，更加速了医疗数字化需求，包括联接覆盖、快速开通、务可视可保障、简化运维等。

面对行业数字化的蓝海，乌干达M运营商执行集团新战略，积极拥抱云转型。在网络侧，M运营商用专线联接更多的医院，并为医院提供可视可保障的最佳专线体验，还针对医院互联、远程会诊、视频监控、在线技能培训等典型场景推出差异化的服务，让医疗资源借助网络覆盖更多的家庭和更远的地区。在云侧，面对乌干达尚无公有云资源且运营商自建条件不成熟的现状，M运营商将发挥跨国网络优势，调用集团规划的跨国云资源和多云互联服务。

在拓展医疗数字化项目的过程中，不仅需要战略定力和战略投入，更需要打开思路，向前一步。在探索过程中，需深入理解行业需求，快速孵化解决方案，充分厘清商业模式；华为也将与运营商一起创新、成长，支撑运营商进行“云、网”的改造和部署，推动医疗行业实现数据驱动及智能化运营，在未来市场竞争中建立核心优势，共享云网红利。