加快数字化 转型进程之最佳实践

随着电信行业日趋数字化，传统服务提供商已经枕戈待旦，准备应对一系列艰巨的新挑战；与此同时，谷歌、Facebook等互联网公司也在大力投资，以期抓住行业发展的“缰绳”，引领行业的发展。

导致电信行业急速变化的原因主要有3个：首先，通信服务的本质正在发生变化，异步化和容错性更明显；其次，随着SDN和硬件商品化的兴起，基础设施正在经历重大的技术变革；再次，新一代网络公司有动力、也有途径来重塑电信行业。

值得注意的是，互联网公司凭借新商业模式获得了较快的收入增长和较高的利润率，利润池开始达到运营商的水平。这些互联网公司正在全球范围内加快利用网络发展、合作与垂直整合带来的好处，逐渐取代传统通信服务并实现传统通信服务的商品化，使运营商利润缩水，进而迫使他们创新。

尽管挑战确确实实存在，但运营商仍可以利用其所控制的丰富的资源实现逆转，包括最后一英里的联接、与客户间牢固的支付关系、方便的运营和零售分销网络，以及互联网公司难以复制的业务支持网络。运营商可以将这些资产和新数字化平台相结合，在众多新兴的数字通信领域提供差异化服务，包括智慧家庭、车联网、无人机数据平台和工业物联网等。

我们的研究团队由哈佛商学院研究员、Keystone Strategy顾问和华为SPO实验室领导组成，合力研究电信行业面临的挑战，并制定应对方案。过去几年，我们研究了多个行业的数字化转型，分析了GE、Facebook、耐克和优步等多家公司面临的机遇和挑战。

我们采访了数百位公司高管，并从多个行业中收集数据，用来分析传统的商业模式和运营模式是如何迅速变化的。我们认为，未来5年是一个关键期，将会决定哪些新公司能继续保持发展势头，而哪些老公司需要转型以求生存。我们了解到，数字化转型遵循一定的基本原则，而运营商能否适应转型，则要看他们能否理解导致商业模式改变的驱动因素。

数字化转型带来的影响

我们的研究显示，组织要想进行数字化转型，就必须在管理方式、组织架构和所采用的技术上做出调整。此外，我们还分析了传统垂直行业（如电信行业）友商如何看待其商业模式和运营模式。商业模式规定了组织的发展方向以及价值创造和价值获取方式；运营模式则规定了组织如何朝既定目标发展，以及如何提供商业模式承诺的价值。

首先，数字技术改变了组织创造价值的方式。企业通过新的商业组合方案加强与合作伙伴和客户的联系，这种新的、以网络为中心的方式能够产生数字化价值。价值是通过新数据获取的，它嵌在网络中，并在网络中共享，而且会随着网络的扩大而增加。这就意味着，商业模式越来越以网络为中心，以数据为导向。

其次，随着定价技术的创新、无处不在的传感器的部署，以及商业使能系统的应用，价值获取的机会也越来越多。在这些因素的驱动下，组织可以采取全新的方式来提高定价的差异化、效率和精确度。此外，组织也越来越多地与伙伴、客户和社区参与者共享获取的价值，因为商业模式的核心已经延伸到商业网络和社区。

再次，这些新商业模式实施起来比较复杂，需要依靠新的运营模式。这是因为数字化运营会改变组织最基本的要素，包括计划安排、关注点、新概念的验证方式，以及向客户提供产品和服务的方式。组织可以借数字化转型这一契机，利用老旧资产以全新的方式创造和获取价值。但是，如果不采纳新的数字化运营模式，这些资产就会荒废，组织就会落后，走向穷途末路。

尽管数字化商业模式的本质不同，传统运营商仍然可以利用可观的资产和能力开展创新活动，实现市场新入者的长期差异化。不过，要想实施新的数字化商业模式，就需要构建数字化运营模式作为平台，例如亚马逊的AWS和Salesforce的force.com。这一平台至关重要，因为它是由一系列基础性技术构建而成的，可以加速新解决方案的开发，将几十年来培养的能力、资产方面的投资、建设起来的基础设施，以及合作伙伴生态系统整合起来。

面向运营商的数字化平台

运营商拥有强大的区域资产基础和良好的客户关系，比互联网公司拥有更多优势。但是，他们需要借助平台能力创新，突破传统的商业模式和直接变现模式。很显然，多边平台方案有着全球化优势，又能够促进生态系统的交流，提供间接变现能力，在市场上有着巨大商机。要想在横跨智慧家庭、无人机等消费者和工业物联网领域的生态系统控制点上竞争，就必须拥有这一平台能力。

运营商需要同时采取自上而下和自下而上的方式来为关键的横向平台使能因素提供支持。例如，在试点具体的产品或服务时，需要挖掘数据平台、分析和营销能力来为一系列项目提供支撑。

AT&T的数字生活（Digital Life）平台就是将传统资产与数字化平台相结合、开发差异化服务的典范。AT&T开发了一个开放的API项目，与数百家设备制造商合作，为现有客户提供一系列家庭安全与自动化服务。AT&T借助密集的安装能力网络和现有的客户支持运营，在自己的区域网络中迅速推出了这些产品和服务。如今，AT&T已经在拓展这一数字化平台，并与生态系统合作，帮助全球其他运营商提供数字化生活服务。简而言之，AT&T使用自身的区域资源为客户提供了智慧家庭产品和服务。

逐渐兴起的无人机生态系统也给运营商提供了探索网络之外商机的机会，因为他们可以对建立在其独特的区域资源之上的服务和能力进行捆绑。我们最近与一家跨国运营商合作，对无人机运营机构的数字化平台进行评估，并识别了与运营商产品和服务相关的数据处理、管理和分析商机。运营商拥有区域云基础设施资源、牢固的企业销售和支付关系，以及满足网络连接和边缘计算需求的能力，因此，运营商完全有能力整合这一新兴的、高度碎片化的领域。

数字化转型最佳实践总结

我们将研究中发现的最佳实践总结归纳成以下5点：

第一，制定业务转型路标

要想制定明确、一致的长期愿景和战略，就需要先制定数字化转型路标。该路标应该明确数字化转型开始创造价值的最佳起始点、业务转型的关键里程碑、公司如何通过业务创新实现差异化，以及如何在不同的演进阶段将这些产品和服务变现。

第二，实施自上而下的管理

数字化转型尤为复杂，必须由高层支持并推动。与其它技术颠覆相比，数字化转型需要多个职能部门协同合作。因此，必须由高层明确战略指导方向，并在整个组织内部获得认同和响应。

第三，整合相关能力

要在转型后提供电信服务，就需要培养数据科学、软件开发等领域的新能力，并具备丰富的产品、运营和业务知识。将这两者结合起来，才能取得成功。工程、业务运 营、销售和数据科学团队应协同合作。虽然在数字化转型过程中，很多业务职能部门可能会解体，但是，必须确保产品和服务开发团队免受传统业务的压力和激励，以便最大限度地提高这些团队的效率和效力。可以先在业务开发部门或CTO办公室孵化数字化转型项目，然后向外拓展。

第四，联合客户试点

让价值链中的各种利益相关人参与进来一起合作、试点，数字化转型才能达到最佳效果。组织需要共享其路标，与客户一起开展数据驱动的试点，利用其路标和模拟结果来测试并优化转型构想。运营商和客户应该携手利用已有数据尝试各种转型机会，通过合作快速取胜。仅凭运营商或客户的一己之力是无法完成的。

第五，迅速迭代

运营商需要将试点的范围和所需时间最小化，尽快开始为客户提供转型成果，以促使客户尽快反馈。我们观察到，与客户合作开展快速和低成本的迭代试点后就能找到正确的转型方案，这对于新老组织而言，几乎无一例外。